Fondé juste après-guerre par le professeur Reinhold Würth, le groupe Würth est passé d’une quincaillerie familiale à un acteur mondial incontournable de la fabrication et de la distribution de matériel de montage et de fixation. Présent dans plus de 80 pays, avec 400 filiales, 4 millions de clients et 87 000 collaborateurs, le groupe réalise 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires.
Würth France, une filiale stratégique
Basée à Erstein depuis 1967, Würth France est l’une des filiales les plus importantes du groupe. Avec 4 100 collaborateurs, elle s’appuie sur un modèle omnicanal solide, articulé autour de quatre piliers :
✔ une plateforme e-business.
✔ une force de vente terrain,
✔ un réseau de plus de 250 magasins,
✔ un centre d’appels,
Avec plus de 110 000 références dédiées exclusivement aux professionnels — de la fixation aux produits de maintenance, en passant par les solutions pour l’automobile ou les produits chimiques —, Würth France se positionne comme un partenaire de proximité et de confiance.
Ces dernières années, l’entreprise a investi plus de 80 millions d’euros pour moderniser sa logistique, créer son centre de formation à destination des collaborateurs comme des clients et moderniser ses infrastructures autour des enjeux de développement durable.
Sa réussite s’appuie sur une culture profondément ancrée dans la performance, l’esprit d’équipe et la pérennité.
La DSI Würth France : au service de la performance et de la transformation
Au cœur de cette dynamique, la Direction des Systèmes d’Information (DSI) joue un rôle central. Forte d’une soixantaine de collaborateurs, elle assure à la fois :
- L’intégration des solutions du groupe,
- le développement d’applications locales,
- et la gestion de l’infrastructure, du support et de la téléphonie.
Sous l’impulsion d’une nouvelle direction, la DSI a amorcé un virage vers une organisation projet structurée, avec la création d’un service dédié et d’une PMO.
Ses chantiers majeurs témoignent de cette transformation : migration vers SAP S/4HANA, modernisation logistique via SAP EWM, passage à Windows 11, ou encore les premiers projets autour de la data et de l’intelligence artificielle.
C’est dans ce contexte que Franck Duringer, adjoint au DSI, partage son retour d’expérience sur la structuration du pilotage projet d’abord au sein de la DSI Würth France et puis au sein de l’organisation.
Comment gérer une grande volumétrie de projets ? Comment imaginer une nouvelle façon de piloter ?
Portée par la forte croissance du groupe, la dynamique projet s’est considérablement accéléré ces dernières années. Fin 2024, la DSI comptait déjà près de 80 projets en cours, plus 60 demandes en backlog, et 125 nouvelles propositions issues d’une grande consultation interne sur l’innovation.
Face à cette volumétrie, le pilotage via Excel ou des outils isolés n’était plus possible. Il devenait indispensable de disposer d’un cadre commun et centralisé, garantissant une vision claire des priorités, des capacités et de l’avancement.
C’est dans ce contexte que Würth France a souhaité impulser une nouvelle dynamique autour du management de projet et de la gouvernance, tout en redonnant vie à l’usage de Project monitor, la solution de Virage group. Un outil conçu pour structurer le portefeuille de projets, professionnaliser le suivi et insuffler une nouvelle énergie au pilotage de projets.
Comment structurer pour mieux piloter les projets ? Les débuts de Project monitor :
L’histoire commence en 2013, avec un déploiement très limité de Project monitor — quelques licences seulement, dans un cercle restreint.
La DSI ne savait pas encore comment utiliser pleinement l’outil, mais une conviction forte guidait la démarche : il fallait sortir du mode artisanal et poser les bases d’un suivi des projets et d’une gestion de la demande plus structurés.
Avant 2013 : une gestion informelle et réactive des demandes de projets
Avant Project monitor, les demandes se faisaient souvent “à la volée”.
Un collaborateur descendait d’un étage pour dire : « Il me faut ça pour demain ».
Les équipes répondaient dans l’urgence, mais sans vision d’ensemble, sans priorisation ni coordination.
Avec la croissance de l’entreprise, ce fonctionnement montrait ses limites :
- Projets concurrents ou redondants,
- Absence d’anticipation sur les ressources,
- DSI en saturation, constamment dans la réaction,
- Absence de vision globale pour le CODIR et le directoire
2013 : Comment mettre en place un outil PPM ? La démarche d’outillage en question.
Sous l’impulsion de plusieurs responsables — dont Jean-Pierre Warrion, alors pilote du projet —, et avec le soutien du DSI de l’époque, l’équipe décide de se doter de Project monitor.
L’objectif : lister toutes les demandes et projets, obtenir une vision partagée et amorcer une vraie structuration du portefeuille.
L’outil séduit par sa souplesse, son aspect paramétrable et sa vue consolidée du portefeuille.
Douze ans plus tard, le choix reste pertinent : la DSI n’en exploite pas encore tout le potentiel, mais Project monitor est devenu le socle d’un pilotage pérenne.
De la structuration à la stagnation : une décennie d’apprentissage (2013–2022)
Les premières années sont celles de l’expérimentation.
Entre 2013 et 2022, la DSI apprend à structurer, mesurer, comprendre.
Les équipes utilisent progressivement le mode Diaporama pour suivre les projets, visualiser les temps passés et animer leurs réunions.
La DSI identifie des tendances :
- un temps projet concentré sur quelques périodes (août, Noël),
- de fortes disparités entre équipes,
- et une marge d’erreur moyenne de 25 % sur les estimations.
Ces données, inédites, permettent pour la première fois de sortir du ressenti et de bâtir un discours factuel sur la charge réelle.
Mais l’adoption reste inégale : pas de sponsor fort, peu de cadrage amont, et un manque de vision globale et des facteurs externes ralentissent le processus.
Les projets arrivent “au fil de l’eau”, sans plan pluriannuel, et la DSI plafonne à 30 % du temps consacré aux projets.
Peu à peu pourtant, la DSI apprend, avance, et se professionnalise.
Cette décennie, pose les fondations d’une culture projet sur lesquelles s’appuiera la transformation suivante.
2022–2025 : une nouvelle dynamique autour du projet et de la gouvernance des projets et des portefeuilles
Le renouvellement de la direction SI en 2022 marque un tournant.
Sous l’impulsion de Franck Duringer, la DSI se réorganise autour d’une ambition claire : professionnaliser la gouvernance des projets et réinsuffler une dynamique collective.
Comment co-construire pour réembarquer les équipes projet ?
Plutôt que d’imposer une méthode, la DSI choisit la co-construction.
Des ateliers collaboratifs réunissent les pôles autour d’une refonte complète : nouveaux circuits, gabarits repensés, clarification des rôles et intégration systématique des demandes dans Project monitor.
Cette démarche a pour objectifs que : les équipes se réapproprient l’outil, le terrain et la direction se reconnectent, et la DSI retrouve un cap commun.
Comment structurer la gestion de la demande et du portefeuille ?
La création d’un service projet et d’une PMO DSI marque une étape clé.
Les chefs de projet dédiés sont formés à l’outil avec l’appui des équipes de Virage group.
Toutes les demandes passent désormais dans l’outil, où elles sont scorées automatiquement selon des critères collectivement définis.
Résultat : un arbitrage plus objectif, moins soumis à l’émotionnel.
Pour gagner en agilité, la DSI adopte le principe de l’estimation “taille de t-shirt” (S, M, L) dès la demande.
Chaque projet suit ensuite un cycle clair : demande – cadrage – réalisation – clôture, cette dernière étape permettant enfin de capitaliser les retours d’expérience.
Quels sont les relais du changement de la dynamique PPM ?
Côté métiers, la transformation s’amorce aussi.
De nouveaux manager, plus familiers des méthodes projet, deviennent ambassadeurs de la démarche.
L’objectif est de créer une PMO d’entreprise et d’installer des Product Owners dans chaque direction pour relier les métiers et la DSI.
Les 6 bonnes pratiques PPM partagées par Franck Duringer, PMO
✔ Commencer simple, puis enrichir au fil du temps.
✔ Montrer rapidement la valeur de l’outil pour lever les freins.
✔ Avancer par étapes et associer les équipes à chaque évolution.
✔ S’appuyer sur un sponsor fort, moteur essentiel du changement.
✔ Paramétrer pour l’usage réel, sans complexité inutile.
✔ Et surtout : “animer, animer, animer” — la clé pour que la culture s’ancre durablement.
« Project monitor est un outil particulièrement puissant. On peut réellement configurer le système de manière fine mais on a tendance à vouloir en faire parfois trop.
Mon conseil : Rester simple et surtout bien paramétrer le système dès le départ pour faire gagner du temps à l’usage et facilité l conduite du changement. »
— Franck Duringer
Les fonctionnalités les plus plébiscitées confirment cette approche pragmatique :
✔ le mode Diaporama, simple et visuel, pour les revues de portefeuille ;
✔ les rapports et tableaux de bord, pour les arbitrages et les bilans CODIR ;
✔ la gestion des ressources et des tâches, pour aligner les pratiques ;
✔ et la visualisation par scoring, qui permet une lecture immédiate des priorités.
Comment faire adopter une culture projet ? Une transformation à amorcer
Progressivement, la DSI reprend la main sur son portefeuille :
50 % du temps consacré aux projets, 30 % à la maintenance, 20 % aux activités récurrentes.
Mais au-delà des chiffres, c’est un changement culturel profond :
l’organisation apprend à capitaliser, à collaborer et à piloter avec lucidité.
Comment mettre en place un PMO d’entreprise ? Une étape vers une maturité partagée
Würth France a franchi une étape décisive dans sa transformation.
Après une décennie d’apprentissage, la DSI est passée d’un pilotage artisanal à une gouvernance projet structurée, outillée et incarnée.
Grâce à Project monitor, elle dispose désormais d’un langage commun, d’indicateurs partagés et d’une lecture claire du portefeuille.
L’enjeu désormais : étendre cette culture à l’ensemble de l’entreprise, installer une PMO transverse, et faire du pilotage collaboratif un levier de performance collective.
Chez Würth, la culture projet ne se décrète pas : elle se construit, s’anime et s’entretient jour après jour.
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