Le pilotage 3D du plan stratégique : Activité, Projet et Transformation

Introduction

J’ai accompagné la définition et le déploiement de nombreux plans stratégiques, dans des secteurs d’activités très variés, des services publics (plans de mandats) à l’industrie, des services aux commodités.

Une fois les grands objectifs définis, c’est dans la phase d’opérationnalisation, de construction du master plan, qui mobilise l’ensemble des directions, que j’ai identifié une approche particulièrement efficace, de la construction au pilotage, qui permet de dépasser les limites des systèmes « classiques » de pilotage stratégique.

Cette approche repose sur le constat qu’il y a 3 voies différentes pour atteindre ses objectifs et que chacune de ces voies demande une structuration et un pilotage adapté et différent.

C’est la base du pilotage 3D.

Les 3 voies de l’opérationnalisation

Lors du passage de la vision à sa déclinaison en plan stratégique pour une période donnée, on répond à la question : que devrons-nous avoir atteint (objectif) ou savoir faire (capacité) à l’issue du plan.

On analyse les causalités, on identifie les leviers sur lesquels agir et on fixe les valeurs cibles à l’issue du plan.

C’est à ce moment qu’intervient le choix des voies et moyens.

Les activités courantes (A)

S’il s’agit d’une amélioration de quelque chose que vous maîtrisez déjà, meilleure qualité, meilleure productivité ou augmentation des moyens, cela relève de l’activité courante (A).

Vous pouvez confier ces objectifs à vos managers dans le cadre de leur mandat et piloter les engagements et les résultats avec d’une part les outils budgétaires d’exploitation et d’autre part des KPI spécifiques à chaque activité.

Les projets (P)

Si, pour atteindre les objectifs fixés, il est nécessaire préalablement, sans changer la nature des activités, de renforcer vos ressources par un nouvel outil (ERP, Automatisation …) ou de mener une action structurante (refonte des processus, informatisation, déménagement, externalisation …), vous devez mettre en place un projet stratégique et ne pourrez bénéficier de son impact qu’une fois qu’il sera mené à bien. C’est la voie des projets (P).

La plupart du temps, vous allez mettre en place une organisation ad hoc pour gérer le projet et assurer sa bonne réussite, avec des moyens dédiés, en marge de l’exploitation courante, jusqu’au « go live ».

La transformation (T)

Enfin, si vous devez acquérir de nouvelles aptitudes, modifier votre manière de faire, voire votre modèle opérationnel, on parle alors de transformation (T). Ce qui est important à accepter, c’est qu’une transformation n’est pas un projet, elle n’en a ni la structure, ni la dynamique.

Pour simplifier, c’est la succession de deux phases projet couvrant un spectre plus large de leviers d’action. Dans la première phase de la transformation, vous allez définir et mettre en place les moyens nécessaires à soutenir les nouvelles capacités, et dans la seconde, vous allez accompagner la transformation des pratiques jusqu’à leur stabilisation et leur appropriation par vos équipes et les parties prenantes.

Cette deuxième phase est critique pour assurer que vous allez tirer les bénéfices des moyens que vous avez mis en œuvre. Je suis certain que vous avez en tête, voire l’expérience de projets de transformation qui n’ont pas délivré les résultats attendus, ou qui ont doublé leur coût initial, parce qu’on n’a pas suffisamment préparé et accompagné l’appropriation des nouvelles pratiques par les équipes (projets Salesforce ou SAP, nouveaux concepts de distribution, changement de processus …).

Ce que l’expérience montre, c’est que, durant la phase de conception du plan stratégique, les équipes savent très bien dire si tel action est du A, du P ou du T, si on sait leur poser la question.

C’est alors le rôle de l’équipe en charge du plan de les aider à structurer et jalonner avec réalisme la définition de l’action en fonction de son type, puis de valider les moyens nécessaires et l’impact effectif qu’on peut en attendre, à l’aune des objectifs stratégiques.

L’impact sur le pilotage

Un plan stratégique est le plus souvent structuré en Axes ou Orientations (personnellement je suggère souvent de définir des Axes (orientés développement et marchés) et des Piliers (capacités stratégiques nécessaires à la réussite du plan)). Chacun d’entre eux est décliné en plans d’actions, certaines actions contribuant à plusieurs axes ou piliers.

On le voit, les 3 types d’actions, correspondant à l’activité courante (A), aux projets (P) et à de transformation (T) sont bien distinctes dans leur structure et leur gestion. Elles demandent donc un pilotage adapté pour chacune, en particulier pour les transformations.

Les organisations avancées ont le plus souvent mis en place les pilotages pour les modes A (activité) et P (projet), mais peu d’entre elles ont mis en place le pilotage en mode T (transformation). C’est pourtant, de mon point de vue, une pratique à adopter, dans un contexte ou l’agilité et les évolutions technologiques demandent aux organisations de se transformer plus souvent et plus vite pour rester compétitives.

Si vous adoptez le pilotage 3D dans votre outil de SEM (Strategic Execution Management), vous allez mettre en place une structure de pilotage différente pour les 3 types d’actions.

Pilotage d’une activité

Une action de type A va être pilotée par ses coûts et ses résultats (gains), le plus souvent directement dans l’outil de gestion comptable de l’organisation pour le volet financier. Elle n’a besoin que d’un jalon, qui est celui de l’engagement de l’action elle-même, si elle n’est pas déjà engagée. Ensuite, on planifie et on suit les impacts coûts et bénéfices.

On peut penser aux actions d’amélioration de la qualité ou de la productivité, aux efforts de réduction des coûts, à la commercialisation d’une nouvelle version d’un produit existant, à la poursuite d’actions de fond (Actions RH, communication, renouvellement de parc …).

En bref, ce que vos équipes savent et peuvent faire en se basant sur leurs moyens et compétences acquises.

Pilotage des projets

Une action de type P intègre un projet, stratégique par nature, dont la planification opérationnelle pourra être suivi dans un logiciel de PPM. Il fournira les informations clés sur les jalons et les coûts du projet lui-même. Sur le plan du pilotage stratégique, on suivra 2 jalons : lancement et go-live, l’avancement global et on suivra également les impacts coûts et bénéfices (après le go-live).

On y trouve des actions d’outillage ou de développement d’infrastructures nouvelles, mais aussi des projets d’excellence opérationnelle ou de qualité qui demandent une phase de préparation lourde, sans que les compétences nécessaires aux équipes ne soient remises en cause.

Pilotage de la transformation

Une action de type T demande que l’on suive et mesure les progrès de la transformation. La démarche 5 steps, publiée en 2008 et déployée dans de nombreux contexte, propose une méthode d’élaboration de feuilles de route simples, sur 5 niveaux de transformation, chacun traduisant un jalon clé de la transformation.

Elle donne 2 indicateurs de transformation : la maturité et les attendus réalisés.
A défaut, on utilisera 3 jalons essentiels :
– J1 : la transformation est prête à être engagée
– J2 : les moyens nécessaires sont en place dans l’organisation
– J3 : les équipes sont alignées sur les nouvelles pratiques

A ces mesures clé, qui indiquent si on avance au bon rythme au regard des ambitions stratégiques, il faut parfois ajouter le pilotage du projet de mise en place des moyens (comme sur une action de type P, avec un outil de PPM), voire du projet d’appropriation (formation et accompagnement des équipes, ressources complémentaires pour que « pendant les travaux, la vente continue » …).

Par exemple, si vous voulez modifier le parcours et l’expérience client, vous allez sans doute à la fois modifier les moyens de ce parcours et les compétences de vos équipes. C’est clairement une transformation.

Le premier jalon sera franchi lorsque votre organisation aura défini les leviers à actionner et les objectifs de transformation, ainsi que les grandes lignes de la démarche pour atteindre chacun de ces objectifs, dans un cadre cohérent et compatible avec vos capacités.

Le second jalon sera franchi, après que la mise en place des moyens (nouveaux points d’interaction, modules de formation, implication des parties prenantes, financement …) et que la cible de modification attendue des pratiques soient établis. Vous êtes prêts à déployer votre nouveau parcours.

Ce déploiement va reposer sur une forte mobilisation des équipes opérationnelles et de support pour atteindre le troisième jalon. Ce jalon sera franchi lorsqu’on pourra considérer que le nouveau parcours est entré en phase d’amélioration continue.

Il est notable qu’une transformation se déroule le plus souvent sur une période de 18 mois à 3 ans ; son impact bénéfique ne se mesurera qu’à l’issue de cette période, donc dans le budget n+1 à n+3.

3 voies différentes à ne pas confondre

On constate que si, par exemple, on pilote une action de type transformation comme un projet, on risque de :

• Ne pas correctement évaluer lors de la planification les efforts et le délai nécessaire à son plein accomplissement. On sous-estime les coûts et les délais et on anticipe trop la production d’effets sensibles
• Ne piloter que le projet de mise en place des moyens, en ne pilotant pas suffisamment les changements parallèles nécessaires (organisation, gouvernance ou préparation des impacts opérationnels des changements de pratique), ce qui aboutit à une mise en œuvre irritante et coûteuse

Le tableau de bord 3D

Un tableau de bord 3D présentera, par axe ou plan d’action, les indicateurs correspondant aux voies utilisées.

Pour les actions de type A, un graphique ou des indicateurs coûts/résultats associés aux jalons de lancement des actions

Pour les actions de type P, les 2 jalons clés et les indicateurs financiers des projets

Pour les actions de type T, la trajectoire de transformation, les 3 jalons clés et si nécessaire les indicateurs des projets sous-jacents.

Pour l’animation du pilotage, chaque responsable d’action, outre la mise à jour de ses indicateurs, ajoutera une météo, les commentaires et messages d’alerte permettant au comité de pilotage d’anticiper les difficultés.

Il faut donc un outil de pilotage stratégique souple et puissant, mais aussi simple d’utilisation, pour que le pilotage 3D soit mis en œuvre avec efficacité.

Dans un prochain article, je vous présenterai des exemples de tableaux de pilotage 3D et vous partagerai quelques retours d’expérience sur leur mise en œuvre.

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FAQ – Le pilotage 3D

Qu’est-ce que le pilotage stratégique 3D ?

Le pilotage stratégique 3D est une approche qui distingue trois types d’actions dans un plan stratégique :

• A – Activité courante
• P – Projet stratégique
• T – Transformation

Chaque type d’action possède une structure, une temporalité et des indicateurs de pilotage spécifiques. Cette méthode permet d’éviter les erreurs classiques, notamment celle de piloter une transformation comme un simple projet.

Pourquoi différencier activité, projet et transformation dans un plan stratégique ?

Parce que ces trois voies n’ont ni la même dynamique ni le même horizon d’impact :

• Une activité (A) améliore l’existant et produit des effets rapides.
• Un projet (P) met en place un moyen structurant avec un impact après le go-live.
• Une transformation (T) modifie durablement les pratiques et nécessite un accompagnement dans le temps.

Les confondre conduit souvent à mal accompagner le changement, sous-estimer les délais et surestimer les gains à court terme.

Pourquoi piloter une transformation comme un projet est-il risqué ?

Parce qu’un pilotage classique de projet ne suit généralement que :

• Les coûts
• Les délais
• Les livrables

Or une transformation nécessite aussi de piloter :

• L’appropriation des nouvelles pratiques
• La maturité organisationnelle
• L’alignement des équipes

Sans cela, on observe fréquemment :

• Des bénéfices inférieurs aux attentes
• Des dépassements budgétaires
• Une adoption partielle

Qu’est-ce que le SEM (Strategic Execution Management) ?

Le SEM (Strategic Execution Management) désigne les méthodes et outils permettant de relier la vision stratégique aux actions opérationnelles, puis d’en piloter l’exécution dans la durée.

Un outil de SEM permet notamment de :

• Structurer les axes et piliers du plan stratégique
• Relier objectifs, actions et indicateurs
• Suivre l’avancement des plans d’action
• Collecter et sécuriser la donnée terrain, qu’elle soit qualitative ou quantitative
• Animer les comités de pilotage avec des tableaux de bord partagés

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