Sommaire
Piloter les opérations… stratégiquement
Piloter la transformation, à tous les niveaux
« Les OKR sont un outil précieux pour identifier ce qui compte en matière de transformation et pour donner du rythme à l’action.
Mais la stratégie doit aussi intégrer les opérations courantes, le « run », et les transformations secondaires. »
Frédéric Monomakhoff
Directeur Général
Virage group
Cet article explique la complémentarité entre le pilotage stratégique de la transformation, en s’appuyant notamment sur les OKR et le pilotage stratégique des opérations, à l’aide de KPI.
Pour ou contre les OKR ?
Beaucoup d’entre nous ont été séduits par l’approche OKR (Objectives & Key Results). Elle propose de concentrer les efforts stratégiques sur un nombre très limité d’objectifs (3 à 5 maximum), mesurés par des résultats clés (KR) et suivis selon une gouvernance rythmée, souvent trimestrielle ou mensuelle.
Ces OKR sont censés se décliner à travers les différents niveaux de l’organisation : les OKR d’un niveau pouvant devenir les objectifs du niveau inférieur — jusqu’aux OKR individuels, pour les plus ambitieux.
Ce qui séduit avant tout, c’est cette obligation de choisir ses combats.
Une organisation ne peut pas avoir dix priorités stratégiques. Les OKR ne visent pas à couvrir toute la stratégie, mais à concentrer l’attention sur ce qui compte vraiment à court terme.
Leur rythme et leur gouvernance donnent de l’énergie, et la méthode a le mérite d’être simple à comprendre et à expliquer.
Mais la mise en œuvre n’est pas toujours aisée.
Identifier les vraies priorités peut s’avérer complexe, voire mal interprété.
Pour une entreprise, l’objectif final reste de croître, de générer du profit et de maîtriser ses risques.
Faut-il pour autant faire de ces objectifs financiers des OKR ? Nous ne le pensons pas.
De plus, la déclinaison des OKR dans toute l’organisation peut poser problème : ce qui est clé pour l’entreprise ne l’est pas forcément pour un service support.
Trop d’alignement crée de fausses priorités ; trop peu d’alignement engendre de la confusion.
En résumé, les OKR sont un outil précieux pour identifier ce qui compte en matière de transformation et pour donner du rythme à l’action. Mais la stratégie doit aussi intégrer les opérations courantes, le « run », et les transformations secondaires.
Piloter les opérations… stratégiquement
La plupart des organisations consacrent environ 80 % de leurs ressources aux opérations et 20 % à la transformation. Ces 80 % ne peuvent évidemment pas rester un angle mort de la stratégie.
Nous proposons donc de scinder le pilotage stratégique en deux volets :
- le pilotage de la transformation,
- et le pilotage des opérations.
Les entreprises sont souvent plus matures sur le pilotage opérationnel que sur la transformation, mais avec un biais financier trop marqué.
Le pilotage des opérations doit s’appuyer sur un ensemble d’indicateurs de performance (KPI), stables dans le temps, couvrant à la fois :
- les résultats des opérations,
- leur avancement,
- et les risques associés.
Par exemple, l’efficacité d’un service client peut se mesurer par :
- le taux ou le montant de renouvellement / réachat (résultat),
- la satisfaction client (avancement),
- et le suivi des contentieux (risques).
Ces KPI doivent être rattachés à des responsables clairement identifiés, et peuvent être déclinés à différents niveaux de l’organisation.
Nous recommandons, à chaque niveau, d’identifier 10 à 20 indicateurs clés, suivis de manière systématique.
Il faut aussi instaurer une gouvernance de revue des KPI et de prise de décision.
Piloter la transformation, à tous les niveaux
Les OKR offrent une trame simple et efficace pour piloter les changements stratégiques.
Nous recommandons de les compléter par des plans de transformation ou feuilles de route rassemblant toutes les actions de changement d’une entité donnée.
Ces feuilles de route permettent de :
- maîtriser les actions non encore validées,
- et suivre les moyens engagés au regard des résultats attendus.
Elles doivent donner lieu à des actions, assignées à des responsables mais ne nécessitent pas nécessairement d’identifier des indicateurs associés. Un simple suivi d’avancement est déjà précieux.
En synthèse
Le pilotage stratégique doit couvrir à la fois les opérations et la transformation. Ces deux dimensions doivent être distinguées mais coordonnées.
- Pour la transformation, les OKR apportent un cadre clair, simple et stimulant.
Ils doivent être complétés par des feuilles de route donnant une visibilité globale sur les actions de changement, à tous les niveaux.
- Pour les opérations, les KPI doivent couvrir les résultats financiers et opérationnels, mais aussi les indicateurs d’avancement et de risques, précurseurs des résultats futurs.
