Réussir votre revue de projets avec la méthode des 7P

La revue de projets est une instance importante pour la gouvernance du portefeuille. Comme elle mobilise des participants dont le temps est compté et coûteux, autant l’aborder avec un cadre efficace. Le bon sens ne suffit pas toujours à garantir le succès d’une telle réunion. Ajouter à cela un effet de lassitude qui érode le respect des fondamentaux… et vos revues de projets risquent, elles aussi, d’accentuer le syndrome de la « réunionite ». Vos chefs de projet auront beau jeu de penser qu’il serait plus judicieux de consacrer ce temps « à faire avancer les projets » plutôt que de les passer en revue… C’est là que la méthode des 7P entre en jeu pour établir un cadre de réunion efficace. 

La méthode des 7P fait partie de la boîte à outils des « agilistes ». La paternité en revient à James Macanufo, l’un des trois co-auteurs de l’excellent ouvrage Game Storming Nouvelle fenêtre. 

Nous vous invitons à considérez la méthode des 7 P pour :

• Définir un cadre à vos revues de projets 
• Etablir une check-list à chaque organisation d’une revue de projet – vous trouverez en fin d’article un modèle de carte de mentale (mind map, schéma heuristique) en mode check-list  
• Ré-interroger régulièrement vos dispositifs de revue de projet 

En quoi consiste la méthode des 7P ? 

La méthode des 7P est un acronyme mnémotechnique pour les 7 facettes clés à cadrer pour vos revues de projets : 

• Pertinence : pourquoi la revue de projet ? 
• Produit : qu’est-ce que votre revue de projet va livrer ? 
• Participants : qui doit participer à la revue de projets ? 
• Processus : quel sera le déroulement ? Et comment s’assurer de la réalisation du Produit ? 
• Pièges : quels sont les risques qui menacent l’efficacité de votre revue de projets ? 
• Préparation : et si beaucoup se jouait avant ? Que faut-il préparer avant la revue de projets ? 
• Préoccupation pratiques : quelle logistique particulière pour vos revues ? (lieu, date, durée…) 

Ces éléments sont applicables à toute réunion de travail qui mobilisent plus de trois personnes. Ce cadre des 7P est tout à fait déclinable pour les autres instances de gouvernance de votre portefeuille de projets : comité d’arbitrage et d’investissement, comité de pilotage, revue budgétaire, comité de staffing…

Comment mettre en œuvre la méthode des 7P pour votre revue de projets ? 

L’auteur de la méthode invite à élaborer une stratégie de mise en œuvre du cadre des 7P. Les principaux points à considérer sont : 

• L’interdépendance entre les P : par exemple il faut que les participants nécessaires à la production du livrables soient bien présents
• C’est un cadre collectif, donc consacrer une « session 0 » de revue de projets pour définir le cadre des prochaines est sûrement une bonne façon de faire adhérer les participants. 
• Réinterroger régulièrement le cadre des 7P. Les revues de projets sont des sessions récurrentes, source de potentielle lassitude ou érosion. Et puis vous aurez probablement de nouveaux participants à embarquer. N’hésitez pas à renouveler la « session 0 » pour réinterroger le cadre de vos revues de projet. 
• Rappeler, ou mieux afficher les 7 P à chaque session 
• Savoir s’adapter… car si la méthode des 7P est un cadre de travail, il faut savoir faire face à des imprévus comme l’absence ponctuelle d’un participant. Histoire vécue : une alerte incendie en pleine revue de projets, qu’à cela ne tienne la réunion se poursuit une fois tout le monde à l’abri et regroupé au point de ralliement, chacun prenant des notes « mentales » pour produire le compte rendu…

Focus sur la Pertinence – Pourquoi une revue de projets ? 

C’est le premier P… et le plus compliqué. La pertinence de passer en revue les projets du portefeuille est une évidence pour un PMO et les managers dont les services sont impliqués sur les projets. La revue des projets est un temps de partage, de synchronisation et de mise en perspective des différents projets. Cette revue permet de s’assurer de l’avancement global, d’identifier les points de friction, de révision des priorités relatives des projets et de la bonne allocation des moyens. Mais qu’en est-il pour les autres participants ? Par exemple les chefs de projet ? Voient-ils cette instance comme un temps utile ou un « impôt » de leur vie de chef projet ? Un conseil : bien clarifier la pertinence pour les chefs de projets si vous décidez de les y convier. 

Mettez-vous à leur place (ou mieux, impliquez-les lors de la session 0) : quel est l’intérêt pour leur projet ? Faire connaître leur travail ? Partager des difficultés ? Faire instruire des décisions ? Obtenir du renfort sur leur projet ? En quoi cela complète, télescope, voire devient redondant avec les instances type « comité de pilotage », « point projet »… 

Donc assurez-vous que chacun y trouve son compte et que les chevauchements avec les autres instances soient limités.  

Focus sur le Produit – Quel est le « livrable » de la revue de projets ? 

C’est le second P… et pas des moindres. Que doit-on attendre d’une revue de projets ? Un simple compte rendu ? Un relevé de décision ? Une mise à jour « collégiale » de la météo des projets ? Ou moins tangible mais tout aussi important : un levier de motivation pour les différentes équipes projets ? On ressort de la revue avec une vision réaffirmée, des priorités ajustées et de la visibilité sur l’attrait des projets menés. Les managers ont un rôle clé dans cette opportunité de « faire descendre » cette communication. 

Il y a un « produit dérivé » des revues de projets très intéressant. Une des vertus des revues de projet est de déclencher le réflexe du reporting projets. Quand la revue des projets est ritualisée, les chefs de projet se disent « il faut que les informations sur mon projet soient à jour pour la revue ». Le grand gagnant est une gagnante : la qualité des données ! 

Le spectre de produit est large. Bien valider avec les partie prenantes leurs attentes permettra de choisir les attendus. Par retour d’expérience, les deux produits incontournables sont : 

• Un compte rendu synthétique : qui était là, quels projets ont été passés en revue (et lesquels n’ont pas été vus ?) 
• Une mise à jour des météos projets en séance sur la base de l’évaluation du Chef de Projet 

Les fonctions de revue de projet et de diaporama de Project Monitor sont des alliées précieuses pour l’élaboration de ces « produits ». En réalisant une prise de note synthétique directement en séance, il n’y a pas de surcoût pour votre revue. Et comme tout cela est consigné et horodaté, même les absents pourront facilement se synchroniser avec la session. 

Project Monitor, un outil de suivi de projet complet pour piloter vos réunions

Faites appel à Project Monitor pour créer vos modèles de présentation pour des réunions de pilotage projets efficaces :

• Restitution des informations des projets via un support simple et efficace
• Extractions possibles en formats PPT ou Word
• Personnalisation des données projets à collecter
• Adaptez la forme avec votre charte graphique
• Modèles pré-établis dans notre bibliothèque référencielle
• Informations clés du projet : description, équipe projet, objectif…
• Indicateurs clés d’avancement
• Suvi du planning : GANTT – suivi des jalons
• Suivi des charges JH / €

Focus sur les Participants : qui doit participer à la revue de projet ? 

Troisième P : les participants. Qui convier aux revues de projets ? Commençons par les indispensables :  

• le ou la PMO, c’est le chef d’orchestre de la revue de projet. Il organise, anime, s’assure du respect du process et de la réalisation du « produit » 
• les managers des principaux chefs de projet. Ils portent la dimension « transversale » de la revue des projets. Ce qui compte c’est l’éclairage de chaque situation unitaire des projets sur l’ensemble des autres projets. C’est également un message fort envoyé sur l’importance de la revue de projet.

Ensuite, c’est propre à votre organisation et aux pondérations de votre pilotage : 

• Les chefs de projet : Sont-ils représentés par leurs managers ? Sont-ils conviés systématiquement ou bien en fonction de l’actualité ? Le fait d’avoir un ordre du jour « dynamique » avec des projets invités « tournants » est une bonne façon de dynamiser vos revues de projet. Cela donne également un espace d’expression plus important aux différents projets. 

• Les managers des ressources projets (si ce ne sont pas les mêmes que les managers des projets). Ils vont apporter des réponses au staffing des projets (particulièrement important pour les portefeuilles IT où les ressources sont rares et prisées)
• Le contrôleur de gestion : si le volet financier est clé dans votre pilotage, il est pertinent de convier celui qui pourra mettre en perspective le volet financier des projets.
• Les managers des managers… Bon, inutile de les convier si c’est pour de la prise d’information, le compte-rendu suffira. Par contre si vous souhaitez que vos revues de projets soient des instances de prise de décisions, leur présence devient incontournable. 

Cela fait potentiellement beaucoup de monde au chevet de vos projets. Le bon sens et l’alignement avec la présence des bonnes personnes pour réaliser le « produit » seront vos guides.  

Varier les invités et avoir des participants qui auront systématiquement un rôle actif lors de vos revues sont deux conseils pour finaliser la liste de vos invitations. 

Processus : quel sera le déroulement ? et comment s’assurer de la réalisation du Produit ? 

Le déroulement d’une revue de projets est fortement conditionné par la taille de votre portefeuille projets. Passer en revue cinq projets ce n’est pas le même challenge que d’en passer une cinquantaine (la taille des portefeuilles de nos clients est le plus souvent supérieure à 50 projets actifs). 

Une revue deS projetS n’est pas une revue du projet ! Alors pour bien lancer la dynamique sur la dimension collective, un conseil : débuter par une vision consolidée du portefeuille (ou des projets à l’ordre du jour de la revue). Vous êtes en revue collective des projets. 

Il est le plus souvent illusoire de passer tous les projets en revue. Si vous partez sur une revue d’une heure avec 50 projets cela fait 1 minute et 12 secondes par projet… Ce n’est plus une revue de projet, c’est une rafale de projets ! 

Il faut donc cibler et dédier le temps nécessaire pour la vision consolidée et la vision unitaire. Plusieurs stratégies sont possibles : 

• Passer en revue les projets selon la criticité de la situation (météo, retard, plan de charge, budget…). Du plus critique jusqu’au premier projet « soleil ☀️». C’est efficace, justifiant la présence de personnes décisionnaires (même si le comité de pilotage de chaque projet doit conserver sa place). Attention à l’effet stigmatisant si c’est « toujours les mêmes projets ». 

• Par thématique , cela permet d’établir de segmenter la liste. Par direction métier, par importance stratégique, par envergure financière… 

Pour le passage en revue chaque projet, rien ne vaut le « rapport flash » et de l’adosser à une fiche projet synthétique. Il permet d’aller à l’essentiel, de compléter la prise d’info au besoin. Autre gros avantage, ce duo permet d’avoir un porte-parole du projet qui ne soit pas le chef de projet ! 

Ne pas oublier de conclure vos revues de projet en : 

• Annonçant la diffusion du compte rendu (et relevé de décision) 
• Rappelant la prochaine session 
• Partager des actualités importantes pour le PMO (échéances de gouvernance, évolution méthodologique, mise à jour de votre plateforme PPM préférée…) 

S’appuyer sur une solution PPM comme Project Monitor est un facteur d’efficacité spectaculaire. Si vous êtes habitués aux revues sous tableur comme Excel voici comment changer votre vie de PMO : 

• Rédaction en amont de rapports flash des projets par chaque chef de projet 
• Mise à jour du reporting utile pour structurer la revue (météo, fiche projet, planning…) 
• Sélection dynamique (ou discrète) des projets à passer en revue 
• Tableau de bord de prise d’information avec des regroupements par n’importe quel axe d’analyse (métier, météo, ressource…) 

• Consolidation automatique des données des projets de la revue (rappel : commencer la revue par la vision consolidée) 
• Fonction « diaporama » pour passer en revue chaque projet 
• Fonction Compte Rendu associée au diaporama pour constituer au fur et à mesure le « produit » relevé de décision 
• Diffusion automatique des comptes rendus aux participants de la revue 

Vidéo : Parcourez le retour d’expérience des revues de projets par la DSI de WÜRTH

Pièges : quels sont les risques qui menacent l’efficacité de votre revue de projet ? 

Comment éviter les principaux pièges dans lesquels peuvent tomber une revue de projets ? Le but n’est pas ici de faire un « AMDEC » de l’instance. Par contre voici deux écueils classiques à considérer et surtout à mettre sous contrôle. 

La maîtrise du temps : le coût d’une revue de projets est directement proportionnel à sa durée. Et si on est habitué au « forfait illimité », cela serait une très mauvaise idée de penser que c’est applicable en revue de projets. C’est une instance qui coûte cher (1h30 à 5 participants, et vous êtes déjà à 1 jour homme). Les solutions de mitigation possibles sont : 

• Désigner un « time keeper » en début de réunion (par défaut mission confiée au PMO).
• Limiter le nombre de projets dans la revue. 
• Passer un contrat avec chaque porte-parole d’un projet : trois minutes maximum ! 
• Gamifier le temps en distribuant par exemple deux jetons de « bonus de temps » à chaque intervenant qu’ils pourront jouer s’ils ont besoin de développer leur propos. 

La mauvaise focale : on parle de « revue DES projetS ». Donc éviter de vous focaliser sur les détails d’un projet. Le principe est de gagner en efficacité sur votre portefeuille dans sa globalité. Donc de mettre vos projets en perspective les uns des autres pour prendre des décisions éclairées par les contraintes des autres projets. Les solutions de mitigation possibles sont : 

• Limiter la prise de parole aux sujets du rapport flash. Pas de hors-piste thématique !
• Stopper court en cas de dérive et prendre la décision d’une réunion dédiée au projet ou de rebasculer les échanges sur la comitologie du projet (point projet, comité de pilotage…) 
• Commencer et débuter la revue des projets par une vision consolidée : « Aujourd’hui nous allons parler de X projets, dont la charge cumulée représente Y jours hommes, nous avons Z jalons clés planifiés pour les trois prochaines semaines, la météo des projets se répartit comme suit… »  

Préparation : et si beaucoup se jouait avant ? que faut-il préparer avant la revue de projet ? 

C’est une évidence : mieux c’est préparé, plus c’est efficace ! (Nous vous faisons grâce de la citation d’Eisenhower mais vous voyez l’idée). Dans une comitologie projet rodée, les revues de projets sont ritualisées (chaque semaine, quinze jours, mois…). Et donc le travail en amont, de préparation est connu de tous. S’il y a un élément à systématiquement préparer, ce sont les données des projets à jours. 

Alors dans la continuité du P – Processus, l’élément à préparer c’est le rapport flash et la mise à jour du reporting repris dans la fiche projet. Si on part sur une revue le vendredi ou le lundi, il faudra demander à vos chefs de projet d’établir et d’adresser ces éléments au PMO la veille (jeudi pour vendredi, vendredi pour lundi).

Autre point à préparer et conditionné par le précédent, la vision consolidée… 

Cela peut être un challenge pour le PMO, sauf si bien sûr il s’appuie sur une solution PPM car ces éléments sont réalisés automatiquement. 

Préoccupation pratiques : quelle logistique ? (fréquence, durée, lieu…) 

Le sujet Pratique (ou logistique) n’est pas aussi anodin. Précisons ce que nous avons déjà évoqué la fréquence et la durée. 

• Concernant la fréquence, elle est à convenir avec les participants. C’est à positionner entre un mois et une semaine. Il faut également veiller si vos ordres du jour sont dynamiques à ce qu’un projet passe au moins une fois en revue de projet chaque trimestre.  
• Concernant la durée, il faut être proportionné aux enjeux et à la taille du portefeuille. La limite maximum est probablement de deux heures (et cela peut-être long pour les personnes qui ont peu de projets à évoquer, donc n’hésitez pas à mettre un ordre aléatoire pour que chacun intervienne plusieurs fois lors de la revue et pas uniquement par lot). 
• Concernant le lieu et les modalités pratiques : là encore méfiance vis-à-vis de l’évidence. Soyez exemplaire… Créez la réunion qui démarre à l’heure, qui ne consacre pas ses premières minutes à finaliser les tests micro, le partage d’écran, ou l’arrivée en mode défilé des participants. 

N’oubliez pas que ces instances sont coûteuses et les participants plus utiles à partager leur projet plutôt que chercher la combinaison de touches du partage d’écran. 

Nous sommes désormais rompus au télétravail. Mais il a un écueil celui de l’hybride… Ceux qui sont présents, ceux qui sont à distance. Est-ce que vous aviez bien pensé à réserver une salle pour les présents, est-ce que l’invitation intégrait bien un lien vers une salle de réunion virtuelle ?