Une DSI en pleine transformation – Le contexte et les enjeux
Un changement d’échelle inédit
Depuis 2019, la DSI de l’ONF a triplé de taille, passant de 30 à plus de 120 personnes (internes et externes) dans le cadre de la mise en œuvre du schéma directeur du SI.
« Nous sommes passés d’une DSI de 30 collaborateurs à plus de 120 personnes si on inclut les externes. Et cela en seulement quelques années. L’intégration des compétences métier à la DSI a fortement influencé notre gouvernance et notre pilotage »
Pierre Trifol, PMO à la DSI de l’ONF
Des missions critiques appuyées par le SI
Avec 8 000 collaborateurs, l’ONF intervient dans la prévention des risques naturels, la valorisation des forêts publiques, et l’adaptation au changement climatique, soutenu par une feuille de route riche en projets au service de ses métiers / soutenu par un SI au service des métiers des fonctions support / soutenu majoritairement par des ERP sur les fonctions support et du développement spécifique pour les services métier.
Des pratiques hétérogènes à harmoniser
Le pilotage des activités devenait indispensable avec des pratiques de suivi du temps très variables : du quart d’heure à l’absence totale de reporting.
« Initialement, le suivi des temps visait surtout à contrôler les coûts externes. Aujourd’hui, c’est devenu un vrai levier pour piloter précisément notre feuille de route des projets SI » explique Pierre Trifol
De l’alignement des pratiques à la gestion prévisionnelle – La mise en œuvre d’une approche PPM
Harmoniser sans uniformiser
L’enjeu : aligner des pratiques très diverses sans les contraindre.
« L’enjeu était d’harmoniser des pratiques très variées, entre suivi très détaillé au quart d’heure pour certaines équipes et vision globale au quart de jour pour la direction » souligne Pierre Trifol.
Ces écarts reflétaient aussi des profondes différences d’activité entre les personnes :
- Statuts variés (contractuels privés, public, prestataires…)
- Différences entre équipes “build” et “run”
- Activités en astreinte ou semaine
« On a dû répondre à des questions très concrètes : quelle granularité pour le suivi ? En heures, en jours ?
Et même des questions pratiques : comment imputer les astreintes ou les activités imprévues ? »
Des résultats positifs et des leviers de pérennisation
Conduire le changement humainement
Le suivi du temps a parfois été perçu comme intrusif. Il a donc fallu accompagner le changement avec pédagogie et beaucoup de consultations et d’échanges.
« Le suivi d’activité, c’est comme parler d’argent avec des amis : ça peut vite devenir délicat ! »
Project monitor : une réponse souple et structurante
Le choix de l’outil de PPM Project monitor a permis de concilier deux objectifs :
- Une trame commune de suivi macro demandée par la direction
- La liberté d’affiner pour les équipes selon leurs besoins
« L’objectif est de mettre à jour le prévisionnel de chaque projet pour le trimestre à venir. Ce travail est synchronisé avec le Comité de Pilotage. Une instance qui s’appuie sur cette planification pour actualiser la Feuille de Route » explique Pierre Trifol.
Structuration et gouvernance renforcées
Avec Project monitor, la DSI a mis en place une architecture claire :
- Feuille de route
- Projets > lots > chantiers > phases
