Comment passer du plan stratégique à l’appropriation par l’ensemble de l’organisation ? 

Introduction

Un plan stratégique ne vaut rien s’il reste un ensemble de slides présentées au lancement par la direction générale. Sans appropriation par l’organisation, les objectifs ont très peu de chances d’être atteints.

La solution ? L’opérationnalisation : transformer le plan stratégique en Master Plan pour rendre l’exécution lisible et pilotable. 

Virage group a réuni trois spécialistes du pilotage stratégique

Témoignage à trois voix sur les trois temps forts d’une bonne exécution stratégique : construire une stratégie solide, la traduire en Master Plan, piloter l’exécution. 

Constituer le socle stratégie en impliquant le management 

Le cadre de référence : la fondation de tout plan stratégique 

Avant de parler de stratégie, d’actions, d’objectifs ou de budget, Carmen Cachino-Wastian pose une première condition : avoir un cadre de référence clair et partagé. 

Ce cadre repose sur trois questions fondamentales 

• Raison d’être : Qui sommes-nous et que faisons-nous ? 

• Vision : Où voulons-nous être à l’horizon du plan ? 

• Fondamentaux culturels : pourquoi faisons-nous ce que nous faisons, avec quelles valeurs ?  

Adapter le cadre stratégique au type de plan

Ces éléments ne sont pas figés une fois pour toutes. Tout dépend du type de plan dans lequel on se trouve. Un plan de continuité ne nécessite que des ajustements à la marge.

Plan de continuité ou plan de rupture : deux niveaux de remise en question

Un plan de rupture, en revanche, impose de tout remettre à plat. Carmen Cachino-Wastian donne l’exemple d’une entreprise engagée dans un parcours CEC qui décide d’adopter une stratégie à visée régénérative : « Ça va vous obliger à repenser beaucoup votre stratégie. Et donc vous devez aussi changer le cadre de référence. » 

Faire du processus stratégique un rituel régulier

Sur la fréquence, la recommandation est claire : une refonte tous les trois ans, avec une boucle de révision annuelle pour ajuster ce qui doit l’être. Le processus stratégique doit devenir un rituel.  

« Il faut sanctuariser les temps qui sont nécessaires pour réfléchir à la stratégie. Sinon ça ne rentre jamais dans les agendas et on est toujours happé par l’opérationnel. ». 

Carmen Cachino-Wastian – Directrice de Socratea Consulting

Le processus stratégique doit devenir une routine, un rituel intégré au fonctionnement du comité de direction, au même titre que les réunions budgétaires. 

Nicolas Monomakhoff complète en rappelant l’intérêt de maintenir les managers en « agilité stratégique » : les amener à se demander en permanence quel est l’impact, sur leur activité, de ce qu’ils observent autour d’eux. Cette vigilance collective ne s’improvise pas, elle se cultive.

Impliquer les managers dès la conception, pas seulement à l’exécution 

Les managers ne doivent pas découvrir le plan stratégique le jour de sa présentation. Le principe est simple : « Tu m’impliques, je m’implique. » 

Faire participer les équipes d’encadrement à la phase d’analyse, même de manière partielle, change radicalement leur rapport au plan. On arrive en COMEX avec des idées déjà brainstormées, des remontées terrain, une richesse d’information qu’on n’aurait pas eue autrement. 

Paul Asquier illustre ce principe avec une réussite et un échec : 

La réussite

Pour préparer l’engagement de son entreprise Ouest Marine Sécurité dans une stratégie engagée pour le Climat, il organise des déjeuners facultatifs tous les vendredis pendant plusieurs semaines avec ses 25 salariés. Quinze minutes de vidéo sur une thématique environnementale, un échange, un lien avec le travail du quotidien. Résultat : une équipe entière mieux formée sur les limites planétaires, et qui pousse aujourd’hui les initiatives de l’intérieur. 

L’échec

Dans le même temps, il rédige seul un plan stratégique à 10-15 ans sur ce sujet. Le jour de la présentation à son conseil de surveillance les réactions sont contrastées. Certains membres ont le sentiment d’être mis devant le fait accompli : tout ce travail a été engagé sans qu’il soit consulté. Résultat : il y a eu des freins sur la démarche et le dirigeant a dû lever des adhérences. Si impliqué les salariés est clé, il faut aussi impliquer les personnes en charge de la gouvernance. 

« Les valeurs, la culture et la raison d’être, c’est le cadre principal : il faut être d’accord là-dessus avant de faire quoi que ce soit. »  

Paul Asquier – Dirigeant de Ouest Sécurité Marine

L’embarquement doit se faire à tous les niveaux de la gouvernance, vers le bas comme vers le haut.

Une fois le plan stratégique définit, sans faire l’impasse sur les fondamentaux, l’essentiel reste à faire…

Du plan stratégique au Master Plan : l’opérationnalisation

Qu’est-ce qu’un Master Plan, exactement ?

Nicolas Monomakhoff pose une définition qui paraît simple et cache une vraie complexité opérationnelle : le Master Plan, c’est la liste structurée de toutes les actions dont la mise en œuvre va assurer la réussite du plan stratégique.

Attention : toutes les actions opérationnelles ne concourent pas à la réussite du plan. La question qu’il recommande de poser collectivement aux managers est la suivante : « À l’horizon du plan, qu’est-ce que notre organisation doit être capable de faire ? Qu’est-ce qu’elle doit avoir appris ? Qu’est-ce qu’elle doit avoir réalisé ? »

Les 3 types d’actions : une distinction qui change tout

Il y a trois voies pour l’opérationnalisation de la stratégie. Trois typologies d’actions distinctes :

L’activité 

L’activité consiste à faire mieux, faire moins cher, ou faire davantage ce qu’on sait déjà faire. La latence est courte, le management est celui du métier. Ces actions trouvent naturellement leur place dans les plans opérationnels existants.

Le projet

Le projet correspond à la mise en place d’un nouveau dispositif. Il exige une organisation spécifique : un chef de projet, une équipe dédiée, un jalonnement clair, un objectif défini. Les organisations savent en général gérer les projets. Ce qui est moins courant, c’est d’identifier les projets vraiment stratégiques et de les piloter comme tels.

La transformation

La transformation est la voie la moins bien identifiée et la plus souvent maltraitée. Nicolas la définit ainsi : c’est l’acquisition d’une aptitude que l’organisation n’a pas aujourd’hui. Une nouvelle façon de travailler, par exemple le déploiement d’un outil de force de vente qui change la manière dont les commerciaux vendent. Une transformation se déroule en deux phases. La première consiste à créer les conditions de la nouvelle façon de travailler. La deuxième, souvent négligée, consiste à ancrer cette nouvelle façon dans les pratiques quotidiennes.

Confondre ces trois types d’actions dans un même Master Plan est l’une des sources principales d’échec dans l’exécution stratégique.

Décrire une action : ce qui la rend pilotable

Une fois les actions identifiées et typées, encore faut-il les décrire de façon à ce qu’elles soient réellement pilotables. Nicolas Monomakoff insiste sur la lisibilité avant tout : la liste doit rester lisible, même si elle est loin d’être simple.

Chaque action est caractérisée par plusieurs dimensions, on veillera à minima de bien établir :

Rattachement

Une action peut contribuer à plusieurs objectifs, plusieurs orientations, plusieurs piliers du plan. Avoir une vision matricielle de ces contributions est déterminante pour embarquer les porteurs d’ambition d’un côté et les porteurs d’actions de l’autre.

Jalonnement 

Le jalonnement dépend directement du type d’action. Une transformation, par exemple, se structure autour de trois jalons clés : « le premier jalon, c’est je suis capable de l’engager. Le deuxième jalon, c’est j’ai créé les moyens pour pouvoir travailler différemment. Et le troisième jalon, c’est je considère que mon organisation peut travailler de manière différente. »

Le porteur, les contributeurs, et les leviers d’action mobilisés

Chaque action stratégique doit être portée par un responsable clairement identifié, chargé d’en assurer l’avancement, la coordination et le suivi. Elle mobilise également des contributeurs issus des directions ou métiers concernés, ainsi que des leviers d’action précis : moyens humains, budget, outils, communication, formation, conduite du changement ou évolution des processus. Cette clarification permet de vérifier que l’action dispose des ressources nécessaires pour être mise en œuvre et produire les effets attendus.

Les coûts et bénéfices

Ils sont articulés avec le budget : « est-ce que dans le budget de l’année prochaine ou de l’année suivante, on retrouve bien les éléments qui vont assurer qu’on maintient le financement des actions stratégiques ? »

Construire la liste : dialogue, faisabilité et arbitrage

Arbitrer pour construire un Master Plan réaliste

La liste établie, il faudra procéder à des arbitrages avant d’arriver à la constitution finale du Master Plan. Là encore ce n’est pas un exercice solitaire de direction. C’est un dialogue entre les managers, qui construisent la faisabilité, et le comité de direction, qui arbitre.

Tester la faisabilité avec les managers

Nicolas décrit ce processus ainsi : l’opérationnalisation permet de tester la faisabilité « en délai, en budget, en ressources ». On dialogue avec chaque manager sur la contribution de son action à la stratégie, sur la charge que ça représente, sur qui va la porter, et sur le temps de réalisation. Ce travail collectif peut conduire à valider des actions, mais aussi à en éliminer : « notre ambition est trop grande, on ne peut pas faire ça dans le délai, il faut qu’on révise notre ambition. Et ça c’est un travail de COMEX. »

Équilibrer la charge et ne pas éviter les sujets difficiles

Carmen complète sur deux points concrets. Le premier : veiller à ce que la charge ne tombe pas toujours sur les mêmes personnes, « parce que ça c’est un peu la facilité ». Le second : résister à la tentation de ne commencer que les choses faciles. « On a toujours cette tentation de débuter par des choses faciles et les choses difficiles, on ne les commence pas, et donc du coup on ne va jamais jusqu’au bout. » Il faut accepter de lancer dès l’année 1 des initiatives longues, sans retombée financière ou organisationnelle avant l’année 3 du plan. Mais si on ne les engage pas maintenant, on n’y arrivera jamais.

Faire du budget le miroir de la stratégie

Enfin un écueil récurrent : construire un budget et l’habiller ensuite avec des initiatives stratégiques. La partie financière doit être le miroir de la planification, pas son moteur. « Si on ne prévoit pas le coût des transformations, on ne pourra pas aller jusqu’au bout du plan. » Budget et stratégie se construisent conjointement, ou ils se fragilisent mutuellement.

Exécution & pilotage des plans stratégiques

Les actions sont identifiées et arbitrées, il faut désormais passer à l’exécution et au suivi. Paul Asquier propose six repères pratiques :

6 points clés pour une bonne exécution

1. Choisir les bons pilotes.

C’est l’erreur la plus fréquente, et souvent la plus coûteuse. Le meilleur technicien n’est pas forcément le meilleur pilote, le meilleur animateur, le meilleur fédérateur. Il faut oser ne pas désigner un expert à la tête d’un projet parce que ce n’est pas son profil, c’est une question de courage managérial. « Cette erreur peut freiner tout le projet, et souvent on s’en rend compte trop tard. »

2. Distinguer pilotage de gestion et pilotage stratégique

Le pilotage de gestion, c’est le suivi du « business as usual » : compte de résultats, indicateurs financiers, performance opérationnelle. Le pilotage stratégique, lui, doit composer avec des phases d’investissement, une latence avant les résultats, des indicateurs de jalons propres à chaque type d’action. Confondre les deux, c’est interrompre une transformation qui avance bien parce qu’elle ne produit pas encore de résultats visibles. Nicolas insiste : avec un bon pilotage, on sait distinguer « ça ne produit rien parce que c’est trop tôt » de « ça ne produit rien parce que ça ne marche pas ».

3. Adapter son pilotage à chaque collaborateur

Certains pilotes ont besoin d’un suivi rapproché, quotidien. D’autres fonctionnent en autonomie et n’ont pas besoin d’un point plus d’une fois par mois. L’adaptation n’est pas un signe de faiblesse managériale, c’est le signe d’un manager qui comprend ses équipes. Carmen illustre avec un cas vécu : un DAF qui avait présenté le plan en début d’année à ses managers, puis n’avait plus assuré aucun suivi. Résultat : rien ne s’était passé. « Ce n’est pas le collaborateur qui doit se caler sur le manager. C’est le manager qui doit se caler sur le besoin du collaborateur. »

4. Communiquer, vraiment

C’est le point que Carmen identifie comme le plus sous-estimé. Quatre niveaux de communication sont à distinguer : le one-to-one (dialogue fin, écoute individuelle), le groupe projet (point d’avancement avec les pilotes), la communication descendante à l’ensemble des équipes (partage des axes et des avancées), et la communication vers la gouvernance (conseil d’administration, actionnaires). Un « crash test » simple pour mesurer où on en est : arrêter un salarié dans le couloir et lui demander de citer les axes stratégiques prioritaires. S’il ne sait pas répondre, c’est qu’il faut communiquer davantage.

5. Impliquer son environnement

Clients, fournisseurs, partenaires : ne pas rester seul dans son projet stratégique. Ces parties prenantes peuvent apporter des idées, signaler des écueils déjà rencontrés, créer des synergies inattendues. « On peut se croire seul dans un projet stratégique, et en discutant, on réalise qu’on ne l’est pas. »

6. Rester agile

Un plan n’est pas un contrat irrévocable. On a le droit de se tromper, de revoir sa trajectoire, de contourner un mur plutôt que de le franchir. Dans un monde en polycrise, savoir capter les signaux faibles et faire bifurquer un plan est une compétence managériale à part entière.

L’indicateur qui parle au terrain

Choisir des indicateurs lisibles et appropriables

Le pilotage stratégique nécessite de s’appuyer sur des indicateurs. Le choix des indicateurs au-delà de permettre le pilotage doit intégrer sa lisibilité et l’appropriation par les opérationnels.  Paul Asquier illustre parfaitement la question du bon indicateur avec un exemple tiré de son expérience dans un atelier de fabrication de voiliers. L’axe stratégique du groupe : réduire les coûts liés au service après-vente. L’indicateur macro : la réduction en euros de la non-qualité. Trop abstrait pour un opérateur de chaîne.

Relier l’indicateur terrain à l’objectif stratégique

En analysant les défauts les plus fréquents, l’équipe identifie que la menuiserie, et plus précisément les reprises sur le vernis, génère l’essentiel des coûts. L’indicateur terrain devient alors : le nombre de reprises vernis en sortie de chaîne. Simple à comptabiliser, directement actionnable, et directement connecté à l’objectif stratégique. « L’indicateur opérationnel fait sens pour le salarié, tout en contribuant à l’objectif stratégique. »

Les trois messages clés des trois experts

Pour clore la table ronde, chaque intervenant a livré un message de fond.

Penser la stratégie comme une respiration

Carmen CACHINO-WASTIAN a proposé une image : le processus stratégique ressemble à la respiration. L’inspiration, c’est le moment où on capte toutes les informations sur son environnement. La suspension, c’est le temps de la réflexion et de la construction. L’expiration, c’est la communication vers les équipes et la gouvernance. « Comme tout le monde respire en permanence, vous ne pourrez plus oublier le processus stratégique. »

Faire vivre une seule stratégie dans toute l’organisation

Nicolas MONOMAKHOFF a rappelé que la stratégie ne se réussit pas seul. C’est l’ensemble de l’organisation qui contribue à sa réussite. Le point clé : faire partager à ses managers et à ses équipes la clarté nécessaire sur la structure du plan, en faire des acteurs vigilants, conscients des risques et des opportunités. Et entretenir un dialogue constant pour que tout le monde vive au rythme de la stratégie. « Dans une organisation, il n’y en a qu’une : la stratégie de l’entreprise. Tout le monde doit s’y aligner. »

Faire confiance à l’humain

Paul ASQUIER a conclu sur l’essentiel : miser sur l’humain et lui faire confiance. Le rôle du manager, c’est de faire grandir ses équipes. « Ce n’est pas qu’une affaire de COMEX ou de consultants. C’est l’affaire de tous. »

Strat monitor, le logiciel qui donne corps au Master Plan

Structurer et arbitrer le Master Plan avec Strat monitor

Construire un Master Plan lisible, le faire vivre dans le temps et en piloter l’exécution : c’est précisément ce à quoi répond Strat monitor, la solution SEM (Strategic Execution Management) de VIRAGE Group.

Sur la phase d’opérationnalisation, Strat monitor permet de structurer le plan selon ses axes et piliers, d’y rattacher les actions avec leurs caractéristiques (type, porteur, contributeurs, jalons, indicateurs, budget), et de disposer d’une vision matricielle claire de la contribution de chaque action aux objectifs stratégiques. Les arbitrages sur la faisabilité, la charge et le séquencement des initiatives trouvent dans l’outil un support concret pour dialoguer entre managers et comité de direction.

Piloter l’exécution stratégique au plus près du terrain

Sur la phase d’exécution, Strat monitor offre des tableaux de bord consolidés, des indicateurs adaptés à chaque type d’action, et des outils de collecte pour faire remonter l’information du terrain. La vue d’ensemble et le zoom sur chaque action coexistent, ce qui permet à la direction de garder le cap sans perdre le contact avec la réalité opérationnelle.

FAQ – L’opérationnalisation de la stratégie

Qu’est-ce que l’opérationnalisation de la stratégie ?

L’opérationnalisation de la stratégie consiste à transformer un plan stratégique en actions concrètes, lisibles et pilotables. L’objectif est de passer d’une intention stratégique à un Master Plan, c’est-à-dire une liste structurée d’actions permettant d’assurer la réussite du plan dans la durée.

Pourquoi un plan stratégique échoue-t-il souvent dans son exécution ?

Un plan stratégique échoue lorsqu’il reste cantonné à une présentation de direction ou à un document figé. Sans implication des managers, sans clarification des responsabilités, sans jalons ni indicateurs adaptés, les équipes peinent à se l’approprier et à le traduire dans leurs pratiques quotidiennes.

Qu’est-ce qu’un Master Plan ?

Un Master Plan est la traduction opérationnelle du plan stratégique. Il rassemble toutes les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques, en précisant leur rattachement aux orientations, leurs porteurs, leurs contributeurs, leurs jalons, leurs indicateurs et leurs budgets.

Quelle est la différence entre activité, projet et transformation ?

Une activité vise à améliorer ce que l’organisation sait déjà faire : faire mieux, plus vite ou à moindre coût. Un projet correspond à la mise en place d’un nouveau dispositif, avec une organisation dédiée. Une transformation consiste à acquérir une capacité nouvelle et à ancrer durablement une nouvelle manière de travailler dans l’organisation.

Pourquoi faut-il impliquer les managers dès la conception du plan stratégique ?

Impliquer les managers dès la phase d’analyse permet de renforcer leur engagement et de faire remonter des informations terrain utiles. Lorsqu’ils participent à la construction du plan, ils ne le perçoivent plus comme une décision descendante, mais comme une trajectoire collective à laquelle ils contribuent activement.

Quels outils utiliser pour le pilotage stratégique ?

Le pilotage stratégique repose de plus en plus sur des solutions dédiées, notamment les outils de Strategic Execution Management (SEM).

Ces plateformes permettent de centraliser les plans, de relier les actions aux objectifs, de suivre l’exécution et de faciliter la prise de décision.

Des solutions comme Strat monitor s’inscrivent dans cette logique en apportant une vision structurée et partagée de la stratégie.

Comment rendre une action stratégique réellement pilotable ?

Une action stratégique devient pilotable lorsqu’elle est clairement décrite : elle doit être rattachée aux objectifs du plan, qualifiée par type, confiée à un porteur, associée à des contributeurs, jalonnée dans le temps, suivie par des indicateurs et articulée avec les budgets nécessaires à sa mise en œuvre.

Quel rôle jouent les indicateurs dans le pilotage stratégique ?

Les indicateurs permettent de suivre l’avancement des actions et de mesurer leur contribution aux objectifs stratégiques. Pour être efficaces, ils doivent être compréhensibles par les équipes terrain, directement actionnables et reliés à l’ambition stratégique globale.

Pourquoi faut-il distinguer pilotage de gestion et pilotage stratégique ?

Le pilotage de gestion suit l’activité courante et les résultats opérationnels, tandis que le pilotage stratégique accompagne des actions parfois longues, avec des phases d’investissement et une latence avant les premiers effets visibles. Les confondre peut conduire à interrompre trop tôt une transformation qui est pourtant sur la bonne trajectoire.

Comment assurer l’appropriation du plan stratégique par les équipes ?

L’appropriation passe par l’implication, la clarté et la communication. Les équipes doivent comprendre les axes stratégiques, savoir comment leurs actions y contribuent, disposer d’indicateurs lisibles et bénéficier d’un suivi adapté. La communication doit se faire à plusieurs niveaux : individuel, projet, collectif et gouvernance.