Comment piloter plus de 200 projets avec 25 chefs de projet aux profils très différents, dans une organisation où chacun travaillait jusqu’ici en silo ?
C’est le défi relevé par Franck Barbi, chargé de la mise en place du PMO à la DSI des Chemins de Fer Luxembourgeois (CFL).
Avec plus de 1 500 applications métiers et une équipe informatique passée de 100 à 230 personnes en quatre ans, les CFL (5 345 collaborateurs, trains, bus et fret) devaient structurer leurs portefeuilles de projets.
Le poste de PMO a été créé en 2025, 18 mois plus tard, les résultats sont là : une gouvernance repensée, un arbitrage au fil de l’eau, un pilotage capacitaire en temps réel et +30 % de productivité projet en un an.
Quelles missions confier au PMO dès sa création ?
Aux CFL, six grandes missions ont été confiées au PMO dès la création de la fonction, pour répondre aux enjeux des projets informatiques :
- établir les méthodes
- animer la gouvernance
- soutenir les chefs de projet
- outiller le PPM (project portfolio management)
- piloter les portefeuilles de projets
- « assurer l’aiguillage en temps réel des projets ».
À son arrivée, Franck Barbi a évalué la maturité de l’organisation sur les six axes du radar de maturité PPM de Virage group.
Évaluation de la maturité du pilotage des portefeuilles de projets en 2025
Il a pu s’appuyer sur plusieurs points forts : l’outillage, avec la plateforme Project monitor déjà en place avant la création de la fonction PMO, et des pratiques projets en partie existantes comme la planification, la revue de projet et une gouvernance de base.
Mais les marges de progrès sont substantielles : réaligner la maturité des chefs de projet, formaliser la comitologie, renforcer le pilotage budgétaire, quasi absent de l’outil, et la gestion des risques, menée sur les projets d’envergure mais non systématisée.
Pour relever ces défis, Franck Barbi s’appuie également sur sa longue expérience de mise en place de PMO dans 12 autres contextes, comme l’Eurométropole de Strasbourg, l’industriel Kuhn, le CHRU de Nancy ou le CFCAL, filiale du Crédit Mutuel. Autant de contextes qui lui permettent de dégager les invariants d’un PMO efficace et efficient.
Comment structurer la gouvernance de plus de 200 projets ?
La gouvernance est le socle de la mise en place du PMO aux CFL. Les 25 chefs de projet ont été regroupés dans une équipe unique, alignée sur une méthode commune, l’IGP.
Une fonction inédite, le Project Analyst, instruit désormais les demandes, et un Project Board les arbitre tous les 15 jours.
Résultat : des décisions prises au fil de l’eau, sur la base d’une information solide.
Une méthode commune, l’IGP
Les chefs de projet informatiques étaient répartis dans les différentes équipes du service, avec des profils très divers : techniques, généralistes, théoriciens, autodidactes, adeptes du cycle en V ou de l’agile.
« Il a fallu réaligner l’ensemble des équipes de chefs de projet, les mettre sur le même niveau de maturité et de compétences, et les réconcilier avec nos méthodes internes. »
Franck Barbi
Les chefs de projet informatique ont été :
- regroupés dans une équipe unique de 25 chefs de projet (18 internes, 7 externes à temps plein)
- alignés sur une méthode commune, l’IGP (Initiative de Gestion de Projet), construite sur la base de Prince2 et adaptée au contexte CFL.
Le cycle de vie couvre six phases : explorer, démarrer le projet, concevoir et planifier, mettre en œuvre, déployer, clôturer. La clôture est un point d’honneur, avec un bilan formalisé et, bientôt, une enquête de satisfaction à chaud auprès des clients internes.
Quatre choix d’organisation
La restructuration a reposé sur quatre choix d’organisation : la création de la fonction PMO, la séparation des équipes Build et Run, le rôle d’IT Business Partner (interlocuteur privilégié des directions métiers, avec une vue d’ensemble sur le portefeuille) et la création d’une fonction inédite : le Project Analyst.
Le Project Analyst : instruire avant de décider
Le constat de départ : les demandes de projets arrivaient en comité d’arbitrage avec un niveau d’information trop faible pour décider de manière pertinente.
Le Project Analyst est une ressource entièrement dédiée à l’analyse des demandes métiers. Il challenge les directions sur la compréhension et le détail de leur besoin, établit une analyse des coûts complets du projet au regard des bénéfices attendus, et trace l’ensemble dans un formulaire dédié de Project monitor. Objectif de service : une réponse sous 15 jours.
Le Project Board : trancher tous les 15 jours
C’est le Project Analyst qui présente les demandes instruites au Project Board, l’instance de go / no-go qui se réunit tous les 15 jours pendant une heure, avec le chef de service informatique, les responsables de division, le PMO, le DPO, le responsable IA, le RSSI et le Project Analyst.
La comitologie est complétée par une revue mensuelle des portefeuilles de projets (1h30), volontairement resserrée sur deux focus pour rester efficace face à un portefeuille de plus de 200 projets :
- les mises en production à venir
- les projets en météo rouge.
Au niveau de chaque projet, les instances classiques rythment le cycle de vie : kick-off, COPIL pour les décisions majeures, COPRO pour la gestion opérationnelle, et clôture avec passage de témoin formalisé entre les équipes Build et Run.
Les instances clés de gouvernance portefeuille et projet
Gouvernance : ce que les CFL partagent avec 12 autres PMO, et ce qui change
Comparé aux 12 autres PMO accompagnés par Franck Barbi, le modèle de gouvernance des CFL partage de nombreux invariants, avec quelques singularités liées à l’envergure de son système d’information.
| Commun aux autres organisations | Spécifique aux CFL | Existe ailleurs, reste à construire aux CFL |
|---|---|---|
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Comment savoir si un nouveau projet peut démarrer ?
Aux CFL, les demandes de projets ne sont pas arbitrées une fois par an, mais en continu. Pour que ce soit tenable, tous les agents de la DSI saisissent leurs activités, et un plan capacitaire croise en permanence la charge planifiée et la capacité des chefs de projet. Le PMO sait ainsi à tout moment si un nouveau projet peut être lancé, et à partir de quand.
Arbitrer en continu, pas une fois par an
Dans la plupart des organisations, l’arbitrage des projets est annuel : on fige une roadmap pour l’année n+1 et on la déroule. Aux CFL, les demandes arrivent en continu et sont arbitrées en continu.
« Grâce à la mise en place de tout l’outillage au travers de Project monitor, et notamment du plan capacitaire, on a une vue en temps réel sur notre capacité à faire de nouveaux projets, et surtout à partir de quand nous sommes en capacité de les lancer. »
Franck Barbi
Tout part de la saisie d’activité
Ce pilotage en temps réel repose sur une règle simple : tous les agents du service informatique saisissent leurs activités, chefs de projet comme équipes techniques et de développement, selon trois grandes catégories : les projets, la maintenance applicative et les activités récurrentes. Ce temps réalisé alimente à la fois le pilotage, des abaques d’estimation de charge pour les futurs projets, et la refacturation aux directions métiers via des centres de coût.
Le plan capacitaire pour décider
Le plan de charge de l’équipe croise les charges planifiées et la capacité globale des chefs de projet, la ressource critique. Tant que la charge reste sous la courbe de capacité, un lancement de projet est envisageable.
Concrètement, il faut compter deux à trois mois entre l’acceptation d’un projet et sa capacité de démarrage. Et si l’arbitrage se fait au fil de l’eau, le fil de l’eau devient torrentiel à certaines périodes : les demandes connaissent des pics en avril et en novembre, au rythme des exercices budgétaires.
Le même pilotage existe au niveau individuel : le plan capacitaire de chaque chef de projet montre mois par mois sa charge sur l’ensemble de son portefeuille et sa capacité disponible.
Extrait du plan de charge de l’équipe des chefs de projet (source : Project monitor)
Trois spécificités par rapport aux autres PMO
Sur le pilotage des ressources, trois spécificités des CFL ressortent de la comparaison avec les 12 autres PMO.
| Commun aux autres organisations | Spécifique aux CFL | Existe ailleurs, reste à construire aux CFL |
|---|---|---|
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Quelles données suivre, et comment les fiabiliser ?
Aux CFL, la gouvernance ne vaut que par la qualité des données qui l’alimentent. Six informations doivent être à jour en permanence dans Project monitor pour chaque projet, et deux pratiques simples garantissent une saisie fiable : des points réguliers menés directement dans l’outil, et une exploitation massive de la donnée dans les tableaux de bord.
Six informations à tenir à jour
Pour chaque projet, six informations doivent être tenues à jour en permanence dans Project monitor :
- le statut
- la météo et son commentaire
- la situation du projet et les next steps de manière synthétique
- le planning
- le suivi des ressources (le plan de charge du chef de projet)
- le rattachement aux référentiels CFL, essentiel pour la qualité des portefeuilles.
Ces six données constituent la base du pilotage, et leur qualité est scrupuleusement suivie.
Project monitor au cœur de la stack
L’ensemble du dispositif décrit par Franck Barbi s’appuie sur Project monitor, la solution PPM de Virage group :
- formulaire de demande de projet (project brief) et analyse des coûts complets
- animation du Project Board en mode diaporama
- fiches projet servant de support aux revues avec génération de compte rendu en temps réel
- saisie d’activité de l’ensemble des personnes de la DSI (notamment pour la refacturation interne)
- plans de charge et plans capacitaires par équipe et par personne
Project monitor est l’outil central du management des projets. Il est complété par :
- Teams pour la collaboration
- Power BI et Galilée (le module BI de Project monitor) pour l’exploitation de la donnée
- ServiceNow pour le ticketing des opérations d’infrastructure
- SAP pour la gestion budgétaire
- et bientôt une CMDB et une cartographie du SI, en cours de conception.
Les tableaux de bord Power BI illustrent la dynamique : évolution mensuelle des « project briefs » (les demandes de projets, métiers et informatiques) et évolution des projets démarrés et clôturés, qui montre une nette progression de la productivité depuis 2022.
Deux pratiques pour une saisie fiable
La saisie d’activité est l’un des défis récurrents des PMO. Franck Barbi a partagé sa façon d’obtenir des suivis fiables.
La réponse tient en deux pratiques, avec un point commun : montrer que la donnée est utilisée en direct et qu’il n’y a pas de dialogue sans elle.
- Première bonne pratique : des points réguliers, tous les 15 jours, entre le PMO et chaque chef de projet, menés directement depuis Project monitor. Le chef de projet présente son projet au travers de l’application : avancement, situation, planning, ressources. Autant dire qu’il a tout intérêt à ce qu’elle soit à jour.
- Seconde bonne pratique : exploiter massivement la donnée dans les tableaux de bord et la BI. Une donnée non mise à jour se voit immédiatement dans les tableaux de bord de gestion de portefeuille.
+30 % de productivité projet en un an
L’effet cumulé de l’harmonisation des pratiques, de la nouvelle gouvernance et du pilotage capacitaire se mesure directement : les CFL ont gagné 30 % de productivité projet en un an.
Le radar de maturité en juillet 2026, comparé à la photographie de février 2025, montre une forte progression sur la gouvernance et l’organisation, la méthode et la standardisation, et le pilotage des ressources. Deux axes restent à travailler, et sont assumés comme tels : le pilotage budgétaire et la gestion des risques.
Évolution de la maturité du pilotage en moins de 18 mois
Et maintenant, quels chantiers pour le PMO ?
Si la performance des projets s’est nettement améliorée, pas question pour autant de se reposer sur ses lauriers. Les axes de progrès sont nombreux et les prochaines actions clairement identifiées.
Faire vivre une communauté de chefs de projet
Le prochain levier est humain : la création d’une communauté interne des chefs de projet, avec un site intranet dédié, des ateliers thématiques réguliers, une newsletter des projets (dont les premiers numéros sont déjà partis) et un soutien direct aux chefferies de projet, y compris dans d’autres filiales du groupe comme l’équipe fret.
Cinq chantiers, jusqu’au plan stratégique
Cinq chantiers structurent la suite :
- l’élargissement des plans capacitaires aux équipes techniques
- le pilotage budgétaire
- le pilotage des risques
- l’intégration de directions métiers dans Project monitor
- le pilotage du plan stratégique des CFL avec Strat Monitor.
Ce dernier chantier est d’ores et déjà lancé avec Virage group et sera présenté en direction générale pour un go / no-go. L’ambition dépasse la sphère informatique : piloter toutes les strates d’objectifs, d’initiatives et d’engagements de l’ensemble des directions et filiales du groupe.
Point notable relevé pendant la séquence des questions : le lien avec la stratégie existe déjà dans le processus de demande, puisque chaque « project brief » doit obligatoirement être rattaché à un objectif stratégique du groupe, ce qui alimente la priorisation dans Project monitor.
Ce qu’il faut retenir
Le cas des CFL montre qu’un PMO performant repose sur un enchaînement cohérent : une méthode commune, une gouvernance resserrée, une visibilité en temps réel sur la capacité à faire, et une donnée fiable parce qu’elle est réellement utilisée.
En moins de 18 mois, cette combinaison a permis de gagner 30 % de productivité projet, avec deux chantiers assumés pour la suite : le pilotage budgétaire et la gestion des risques.
FAQ : la mise en place d’un PMO
Qu’est-ce qu’un PMO ?
Le PMO (Project Management Office) désigne à la fois la fonction et l’équipe chargées de structurer la gestion des projets et des portefeuilles : méthodes, gouvernance, outillage, pilotage des ressources et soutien aux chefs de projet. Aux CFL, le PMO est également le manager hiérarchique de l’équipe des 25 chefs de projet.
Quel est le rôle d’un PMO au sein d’une DSI ?
Aux CFL, le PMO de la DSI établit les méthodes, anime la gouvernance, soutient les chefs de projet, outille le PPM, pilote les portefeuilles de projets et assure l’aiguillage des projets en temps réel. Il est aussi le manager hiérarchique des 25 chefs de projet, ce qui facilite les arbitrages et l’allocation des ressources.
Pourquoi faire un arbitrage au fil de l’eau ?
Contrairement à l’arbitrage annuel qui fige une roadmap pour l’année suivante, l’arbitrage au fil de l’eau instruit et décide les demandes de projets en continu, au rythme de leur arrivée. Il suppose une visibilité en temps réel sur la capacité à faire, rendue possible par la saisie d’activité généralisée et les plans capacitaires. Aux CFL, ce choix répond à la fois à un environnement aux contraintes législatives fortes et aux habitudes de fonctionnement avec les métiers.
Comment obtenir une saisie d’activité fiable ?
En démontrant que la donnée saisie est réellement utilisée : points réguliers menés directement depuis l’outil de pilotage, et tableaux de bord qui rendent immédiatement visible toute donnée obsolète. La règle : pas de dialogue sans la data.
Quels résultats attendre de la mise en place d’un PMO ?
Aux CFL, l’alignement des pratiques, la nouvelle gouvernance et le pilotage capacitaire ont permis de gagner 30 % de productivité projet en un an, avec une forte progression de la maturité sur la gouvernance, les méthodes et le pilotage des ressources.
Les chefs de projet sont-ils polyvalents sur toutes les directions métiers ?
Globalement oui, mais avec des dominantes : certains sont plus techniques, d’autres plus généralistes, d’autres spécialisés (SAP, RH). En plus de la capacité à faire, le PMO gère la compétence et l’appétence de chacun dans l’attribution des projets.
Comment les CFL gèrent-ils la dépriorisation et la repriorisation de projets qui impactent le plan capacitaire ?
Des projets ultra prioritaires peuvent surgir : nouvelle réglementation ferroviaire, obsolescence technique. Dans ce cas, des instances spécifiques d’arbitrage sont réunies. Mais le cas reste rare : le plan capacitaire en temps réel permet de savoir exactement quels projets moins prioritaires peuvent être décalés, toujours d’un commun accord avec les directions métiers. Rien ne se repriorise dans le dos des métiers.
Comment la roadmap projets est-elle alignée sur la stratégie du groupe ?
La liaison avec la stratégie est constante : l’obligation de rattacher chaque demande de projet à un objectif stratégique du groupe assure l’alignement, et les instances de gouvernance (Project Board, revue des portefeuilles avec le staff informatique) sécurisent les décisions.
Qu’est-ce qu’un Project Analyst ?
C’est une ressource dédiée à l’instruction des demandes de projets : compréhension du besoin métier, analyse des coûts complets au regard des bénéfices attendus, et présentation en comité d’arbitrage. Cette fonction élève la qualité de l’information disponible au moment du go / no-go.
