Table ronde avec Cédric Bellan, Directeur Général de Tactis, et Frédéric Monomakhoff, Président de Virage group — webinar du 19 mai 2026
Sommaire
“Le risque le plus important est que le plan soit une lettre morte. Tout l’enjeu est de le rendre vivant.”
Frédéric Monomakhoff, PDG, Virage group
“Le triptyque gagnant : Gouvernance + Méthode + Outillage. Ces trois éléments sont indissociables.”
Cédric Bellan, Directeur Général, Tactis
Plan de mandat : comment éviter que la stratégie reste lettre morte ?
Un plan de mandat élaboré avec soin, présenté lors d’un séminaire de lancement devant l’ensemble des cadres… puis progressivement négligé, jusqu’au bilan de fin de mandature. Ce scénario, de nombreuses collectivités le connaissent.
Comment éviter que la stratégie reste lettre morte ? C’est la question centrale que Virage group et le cabinet Tactis ont explorée lors de cette table ronde, articulée autour de cinq enjeux concrets du pilotage de plan de mandat.
Enjeu 1 — Inspirer : donner envie d’agir ensemble
Un bon plan de mandat remplit deux fonctions indissociables. Il doit d’abord inspirer : donner à voir un territoire désirable à l’horizon du mandat, être compréhensible non seulement par les agents mais aussi par les citoyens. Il doit aussi structurer : constituer la colonne vertébrale de toutes les démarches managériales et des plans sectoriels qui en découlent (plan d’accessibilité, PCAET, plans RSE…).
Le risque, bien réel, c’est le plan qui reste dans un tiroir.
C’est un peu l’exemple du business plan qu’on met beaucoup de temps à écrire et qui reste dans un tiroir. Sauf qu’ici, on ne parle pas de chiffres financiers — on parle de transformation, d’action opérationnelle. C’est le vrai plan stratégique de la collectivité.
Frédéric Monomakhoff, PDG, Virage group
Enjeu 2 — Structurer : trois niveaux à ne jamais confondre
Un plan de mandat s’inscrit dans une architecture en cascade qu’il faut construire dès le départ avec méthode :
Ce qui paraît évident sur le papier est souvent mis à mal dans la pratique. Cédric Bellan pointe un risque courant :
Il y a souvent une forme de fongibilité entre les différents plans, on mélange tout, et on ne sait plus où on en est ni à qui on rend compte.
Cédric Bellan, Directeur Général, Tactis
Dissocier les niveaux dès la conception
Cette confusion est l’un des quatre risques majeurs du pilotage (voir enjeu 4). Y remédier exige de bien dissocier les objets de pilotage dès la conception, d’aligner le PPI (Plan Pluriannuel d’Investissement) avec les axes du plan, et de définir une structure de gestion analytique, représentative de la stratégie et commune à tous les outils, des outils de gestion aux tableaux de bord décisionnels.
Strat monitor propose précisément cette architecture en cascade : la solution permet de structurer le plan de mandat en axes, objectifs et actions, puis de le décliner en feuilles de route de direction et en portefeuilles de projets, chaque niveau restant lisible ; depuis le tableau de bord des élus jusqu’au plan de charge des équipes opérationnelles.
Aligner toutes les parties prenantes autour d’un outil commun
L’alignement des parties prenantes est l’autre enjeu central de cette phase de structuration. En s’appuyant sur une solution partagée, intégrant tous les plans, chaque direction peut visualiser sa contribution aux axes stratégiques, identifier les dépendances inter-services et disposer d’une lecture partagée de l’avancement. Les revues d’avancement deviennent alors des moments de dialogue sur des données communes.
La construction doit aussi confronter les ambitions à la réalité : capacité budgétaire, capacité à faire (régie ou délégation), équilibre territorial, et un lissage raisonnable sur les six ans du mandat.
Une bonne pratique soulignée par Cedric Bellan est de faire du mi-mandat un jalon fort.
Enjeu 3 — Communiquer : faire vivre le plan dans la durée
Sans communication, le plan reste vain ! On distinguera deux niveaux de communication : interne et externe.
Pour la communication interne, il est indispensable de présenter le plan au démarrage : le grand séminaire de lancement est un classique et il est utile mais il faut surtout dépasser la logique descendante. Le plan doit devenir un objet de discussion, un point de repère et un outil de pilotage collectif.
Instaurer des rituels de pilotage réguliers
Ce qui fait la différence, ce sont les revues d’avancement régulières : trimestrielles ou semestrielles au niveau du plan de mandat, mensuelles pour les plans ou feuilles de route de direction. Ces rituels permettent de discuter sur des faits, d’arbitrer en temps réel et d’éviter le piège de la communication descendante à sens unique.
La communication descendante est intéressante, importante et légitime, mais elle n’est pas suffisante. Il faut animer une boucle : des informations descendent, mais elles doivent aussi remonter du terrain pour alimenter la réflexion.
Frédéric Monomakhoff, PDG, Virage group
Choisir des indicateurs simples et progressifs
Les indicateurs ou KPI (Key Performance Indicators) sont le carburant de la communication interne et externe. Mais ils peuvent faire peur. Frédéric Monomakhoff plaide pour une approche progressive :
Il faut faire l’éloge de la simplicité. On veut souvent trop bien faire dès le début : beaucoup d’indicateurs, beaucoup de tableaux de bord, et au final beaucoup de saisie que personne ne maintient. Mieux vaut commencer simple et progresser.
Frédéric Monomakhoff, PDG, Virage group
Concrètement : démarrer avec des indicateurs de météo (vert/orange/rouge) et des pourcentages d’avancement, monter vers des indicateurs de résultats locaux (dossiers traités, bénéficiaires d’un dispositif), puis vers une bibliothèque d’indicateurs sectoriels. Les collectivités disposent souvent déjà d’indicateurs épars, la mise en place du plan de mandat est le bon moment pour les unifier.
Ainsi le plan de mandat devient un outil pour rendre compte aux citoyens, valoriser l’avancement et renforcer la transparence.
Enjeu 4 — Piloter : quatre risques à anticiper
Le pilotage d’un plan de mandat est complexe de par sa nature, ses déclinaisons et la diversité de ses parties prenantes. Ancien DGS, Cédric Bellan a pu observer 4 risques fréquemment rencontrés par les organisations.
| # | Risque | Piège typique | Bonne pratique |
|---|---|---|---|
| 1 | Confusion des niveaux | Actions mélangées, pilotage illisible | Dissocier plan de mandat / projet d’administration / feuilles de route / portefeuille de projets |
| 2 | Absence de priorisation | Catalogue d’actions sans architecture | Classer par impact stratégique, urgence, complexité, capacité de mise en oeuvre |
| 3 | Mise en place du Plan non traitée comme un projet | Essoufflement, arbitrages tardifs, responsabilités floues | Gouvernance aux 3 niveaux, sponsor rattaché au DGS, culture projet |
| 4 | Manque de fiabilité des données | Tableaux de bord obsolètes, données divergentes, décisions au feeling | Source unique de vérité, référent par direction, consolidation mensuelle |
Organiser la complexité sans la craindre
Sur le niveau de granularité nécessaire, Frédéric Monomakhoff propose une image : le plan fonctionne comme un ensemble de poupée russe. A chaque strate correspond un niveau de détail nécessaire. Pour suivre le plan, le DGS n’a pas besoin du même niveau de détail que les agents, mais dans une feuille de route, des actions détaillées sont plus parlantes. Il ne faut pas craindre la complexité liée à un grand nombre d’actions, il faut l’organiser.
Créer une source unique et indiscutable de vérité avec un outil qui permettra d’éclairer les décisions et de faciliter l’exécution.
Cédric Bellan, Directeur Général, Tactis
Une source unique de vérité pour décider sur des faits
C’est précisément ce que Strat monitor adresse en réunissant tous les plans, tous les indicateurs, au même endroit. Chaque action d’un plan peut être associée à un référent qui saisit régulièrement son avancement (pourcentage de réalisation, météo, jalons), tandis que les indicateurs de résultat peuvent être connectés aux sources de données de la collectivité. Strat monitor centralise ainsi toutes les informations en un point unique, éliminant les tableaux de bord parallèles et les versions contradictoires qui fragilisent la confiance des élus, des managers et des équipes dans les données remontées.
Cette source unique de données a une vertu souvent sous-estimée : elle simplifie radicalement la préparation des revues d’avancement. Au lieu de passer plusieurs heures à consolider des fichiers Excel transmis par chaque direction, le DGS ou la DGS adjointe accède en temps réel à un tableau de bord consolidé, prêt à être projeté en comité de pilotage ou en séance du Conseil communautaire. Strat monitor permet ainsi de tenir le rythme des rituels de pilotage, une condition sine qua non pour qu’un plan de mandat reste vivant tout au long des six ans du mandat.
Enjeu 5 — S’adapter : tenir le cap malgré les vents contraires
Un mandat de six ans n’est jamais un long fleuve tranquille. Contraintes budgétaires imprévues, évolutions réglementaires, fusions d’EPCI (Établissements Publics de Coopération Intercommunale), crises sanitaires : la capacité à réorienter le plan est une condition de réussite, pas un aveu d’échec.
On a une destination à atteindre. Si on rencontre des vents contraires, on change de route. Ce qui est important, c’est que tout l’équipage comprenne bien la manœuvre et dans quel esprit on la fait.
Frédéric Monomakhoff, PDG, Virage group
Planifier par cycles et sanctuariser le mi-mandat
Travailler par cycles de trois ans permet une planification plus réaliste, avec un jalon de mi-mandat servant à la fois de bilan et de point d’arbitrage. L’outil de pilotage doit permettre de restituer les tableaux de bord directement en Conseil communautaire ou municipal, pour que les élus décident sur la base de données consolidées.
Les messages clés
Ce qu’il faut retenir
Exécuter un plan de mandat c’est rendre opérationnel une ambition stratégique. Il y a des phases à respecter, un rythme, et c’est également et peut-être même avant tout une aventure humaine.
Le risque le plus important est que le plan soit une lettre morte. Tout l’enjeu est de le rendre vivant.
Frédéric Monomakhoff, PDG, Virage group
Ne mettez pas tout dans les deux premières années, ça va être compliqué. L’idée, c’est quel lissage ? Quel est l’objectif de mi-mandat ? Il y a vraiment un jalon important à mi-mandat : où est-ce que je veux être et comment je peux mesurer si je suis en avance ou en retard.
Cédric Bellan, Directeur Général, Tactis
Le triptyque gagnant : Gouvernance + Méthode + Outillage. Ces trois éléments sont indissociables. Il faut définir les gouvernances avec les interactions entre les différents niveaux, avoir une méthode qui définit le niveau d’information souhaité et l’effort de saisie, et un outil source de vérité qui concentre au même endroit toutes les informations nécessaires.
Cédric Bellan, Directeur Général, Tactis
Virage group et Tactis proposent de couvrir ce triptyque gagnant grâce à la synergie de l’offre de conseil de Tactis et à la solution logicielle Strat monitor de pilotage des plans stratégiques.
Les intervenants
Frédéric Monomakhoff — Fondateur et Président de Virage group
Frédéric Monomakhoff est le fondateur et Président de Virage group, éditeur et intégrateur de la suite logicielle de pilotage stratégique et de portefeuille de projets. Il a créé Virage group il y a une vingtaine d’années avec la conviction que les équipes qui bâtissent le futur méritent des outils à la hauteur de leurs ambitions. Virage group propose aujourd’hui Strat monitor (pilotage stratégique) et Project monitor (gestion de portefeuille de projets), adoptés par plus de 200 organisations dont une part significative d’acteurs publics.
Cédric Bellan — Directeur Général de Tactis
Cédric Bellan est Directeur Général de Tactis, cabinet de conseil spécialisé dans le numérique et la transformation des territoires. Fort de plus de 30 ans d’existence, Tactis accompagne les États, régions, départements, intercommunalités et communes sur leurs stratégies numériques et systèmes d’information. Cédric Bellan a lui-même exercé les fonctions de DGS et d’élu, ce qui lui confère une double lecture, politique et administrative, des enjeux de pilotage stratégique. Tactis utilise Strat monitor et Project monitor en interne pour gérer ses propres projets.
Virage group et Tactis accompagnent les collectivités territoriales dans la mise en œuvre de leur plan de mandat, de la structuration des axes stratégiques au déploiement d’outils de pilotage. Pour échanger sur votre démarche ou accéder au replay et au livre blanc sur le pilotage stratégique, contactez nos équipes.
FAQ — Le pilotage du plan de mandat
Qu’est-ce qu’un plan de mandat et à quoi sert-il ?
Un plan de mandat est le document stratégique qui traduit les engagements politiques des élus en objectifs et en actions concrètes sur la durée du mandat (6 ans). Il sert de colonne vertébrale à toutes les démarches manéagériales et plans sectoriels de la collectivité, et permet de rendre compte aux citoyens de l’avancement des engagements pris.
Pourquoi tant de plans de mandat restent-ils lettre morte ?
Plusieurs raisons expliquent l’échec récurrent des plans de mandat : absence de rituels de pilotage réguliers, confusion entre les niveaux stratégiques et opérationnels, manque de priorisation des actions, données de suivi non fiables ou dispersées dans des fichiers Excel. Sans gouvernance, méthode et outillage adaptés, le plan reste cantonné au séminaire de lancement.
Quelle est la différence entre plan de mandat, projet d’administration et feuille de route ?
Ce sont trois niveaux distincts d’une même architecture en cascade. Le plan de mandat porte la vision politique des élus. Le projet d’administration est sa traduction stratégique par la DGS. Les feuilles de route de direction constituent le niveau opérationnel d’exécution. Confondre ces niveaux est l’un des quatre risques majeurs identifiés dans cet article.
Comment structurer un plan de mandat de façon pilotable ?
Un plan de mandat pilotable s’articule en axes, objectifs et actions, chacune caractérisée par un porteur, des jalons, des indicateurs et un budget. Il doit être aligné avec le PPI (Plan Pluriannuel d’Investissement) et décliné en feuilles de route par direction. L’utilisation d’un outil de type SEM (Strategic Execution Management) comme Strat monitor permet de centraliser toutes ces informations.
Quels sont les 4 risques majeurs du pilotage d’un plan de mandat ?
Ancien DGS, Cédric Bellan identifie quatre risques clés : (1) la confusion des niveaux plan de mandat / projet d’administration / feuilles de route ; (2) l’absence de priorisation des actions ; (3) la mise en place du plan non traitée comme un projet (gouvernance floue) ; (4) le manque de fiabilité des données de suivi, source de défiance chez les élus et les managers.
Comment communiquer efficacement autour du plan de mandat ?
La communication ne doit pas être uniquement descendante. Il faut instaurer une boucle : les informations descendent vers les équipes, mais remontent aussi du terrain. Concrètement, cela passe par des revues d’avancement régulières (trimestrielles ou semestrielles au niveau du plan, mensuelles pour les directions), des indicateurs simples et lisibles, et une communication externe pour rendre compte aux citoyens.
Ces plateformes permettent de centraliser les plans, de relier les actions aux objectifs, de suivre l’exécution et de faciliter la prise de décision.
Des solutions comme Strat monitor s’inscrivent dans cette logique en apportant une vision structurée et partagée de la stratégie.
Comment choisir les bons indicateurs pour un plan de mandat ?
Frédéric Monomakhoff conseille de commencer simple : des indicateurs météo (vert/orange/rouge) et des pourcentages d’avancement, avant de monter progressivement vers des indicateurs de résultats. L’objectif est que chaque indicateur soit lisible aussi bien par les élus que par les agents opérationnels, et directement connecté à un objectif stratégique.
Qu’est-ce que le “triptyque gagnant” du pilotage stratégique ?
Cédric Bellan définit le triptyque gagnant comme l’association indissociable de trois éléments : la Gouvernance (qui décide quoi, à quel niveau et à quelle fréquence), la Méthode (niveau d’information souhaité et effort de saisie), et l’Outillage (une source unique de vérité qui concentre tous les plans, indicateurs et avancements au même endroit).
Comment adapter le plan de mandat en cours de mandat ?
Un plan de mandat n’est pas un contrat irrévocable. Face aux aléas (contraintes budgétaires, fusions d’EPCI, crises), la capacité à réorienter est une condition de réussite. La bonne pratique est de travailler par cycles de 3 ans, avec un jalon de mi-mandat fort servant de bilan et de point d’arbitrage. L’outil de pilotage doit permettre de visualiser l’impact des réorientations en temps réel.
Quels outils utiliser pour piloter un plan de mandat ?
Un outil de pilotage stratégique de type SEM (Strategic Execution Management) comme Strat monitor permet de structurer le plan en axes et actions, de décliner les feuilles de route par direction, de centraliser les indicateurs et les avancements, et de générer des tableaux de bord consolidés prêts à être projetés en Conseil communautaire ou municipal. Il élimine les fichiers Excel parallèles et les données contradictoires.
