Transformation numérique du département Ille et Vilaine – Retour Expérience

Les temps forts du retour d’expérience de la Collectivité Ille et Vilaine lors d’un webinar en partenariat avec Virage Group, sur la thématique de la transformation numérique.  Pour tout savoir de cette démarche ambitieuse qui fait du numérique et des projets associés le vecteur de la transformation d’un territoire. Le Conseil Départemental comme plus de 20 autres départements utilise l’outil PPM Project Monitor pour sa gestion de projets informatiques et la gestion des projets de la Direction des bâtiments.

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Speakers du département Ille et Villaine :

  • Mona IZABELLE – Déléguée Générale à la Transformation
  • Dominique KERGOSIEN – Déléguée à la Transformation Numérique
  • Benoît MORAILLON – Directeur des Systèmes Numériques

Retrouvez dans cet article les points forts de ce webinar :

  1. La transformation numérique intégrée à l’organisation du département Ille et Vilaine
  2. Pourquoi lancer un plan de transformation numérique ?
  3. La construction de la feuille de route : un projet de 15 mois
  4. La mise en œuvre : passer de la feuille de route aux projets numériques
  5. Best-of des Questions/ Réponses aux intervenants

fix enjeux transformation numérique

Cette image de FIX résume la situation à laquelle toute DSI, tout service d’organisation, toute délégation à la transformation peut se trouver confronté dès lors qu’il s’agit de s’attaquer à la transformation numérique d’une collectivité.

C’est résoudre un problème à priori insoluble d’aligner les difficultés de réglementation, les contraintes de procédures, la prise en compte de la donnée, les contraintes d’efficacité de proximité et tout ça grâce à l’outil numérique.

#1 La transformation numérique intégrée à l’organisation du département Ille et Vilaine

Le département d’Ille et Vilaine compte un peu plus de 4200 agents, 120 services et 140 métiers différents.

Le département assure les missions des compétences obligatoires : l’action sanitaire et sociale en faveur des personnes âgées, des personnes handicapées, de l’enfance et de la famille et des personnes en difficulté, les collèges, la voirie, la culture, l’équipement des zones rurales, la sécurité incendie, et la protection de l’environnement et du patrimoine naturel.

organisation département ille et vilaine

Le nombre d’agents qui porte la transformation au sens pilotage, maîtrise d’œuvre et accompagnement représente environ 100 personnes à la Délégation Générale à la transformation.
Ils disposent d’un SI (système d’information) assez riche : 200 applications et 3 500 postes de travail.

organigramme cd35 transformation numérique collectivité

Le département d’Ille-et-Vilaine est organisé en pôles de compétence.
Il fonctionne en organisation matricielle déconcentrée avec des agences départementales et des centres départementaux d’action sociale qui sont répartis sur l’ensemble du territoire. La délégation générale à la transformation comprend la communication interne du département, la direction des services numériques, une direction relations aux habitants et démocratie participative et un service innovation qui est l’équivalent d’un cabinet de conseil en organisation, en organisation du temps collectif et en assistance en maîtrise d’ouvrage sur les projets numériques.

Pour en savoir plus sur le département d’Ille et Vilaine

#2 Pourquoi lancer un plan de transformation numérique ?

  • C’est une nécessité de répondre aux attentes des citoyens qui aspirent à avoir des démarches administratives plus simples.
  • La volonté du département d’Ille et Vilaine de moderniser la collectivité et le service à l’usager.
  • C’est un enjeu déficience puisque le numérique aujourd’hui est un des leviers pour simplifier et améliorer l’efficience avec des moyens contraints ( + de 10 000 habitants /an sur le département).
  • C’est aussi la volonté de nos élus, de la direction générale, de choisir quel type de numérique on souhaite mettre en place, puisque pour nous le numérique va avec la dimension humaine, l’accompagnement de nos usagers et de nos agents pour bien réussir cette transformation

Le plan de transformation ne peut pas se faire s’il n’y a pas un portage au plus haut niveau.
Il faut une gouvernance portée à la fois par les élus mais aussi par la Direction générale. La feuille de route numérique est le cadre global de tous les sujets numériques au département. Le comité de suivi de la feuille de route numérique est composé du Directeur Général, de la Secrétaire Générale, des Directeurs Généraux de Pôles et des Secrétaires Généraux de Pôles

Une commande des élus et du DGS

Lors d’une réunion de cadrage en septembre 2018, les élus et la Direction Générale des Services ont défini le niveau d’ambition départementale :  faire de la transformation numérique un facilitateur et un catalyseur des fonctionnements existants.

3 objectifs fixés :

  • Faciliter et simplifier l’accès aux droits pour les usagers,
  • Optimiser le fonctionnement et les moyens de l’administration,
  • Faciliter le travail des agents.

« C’est une commande de nos élus et de la Direction Générale. Cette démarche a été portée au plus haut niveau. Le département s’est fixé des objectifs stratégiques au démarrage de ce travail de mise en place du plan de transformation. »

#3 La construction de la feuille de route : un projet de 15 mois

La méthode : co-construction et choix collectif

  • Choix d’un accompagnement par une AMOA – Assistance à Maîtrise d’Ouvrage
  • Choix de travailler au niveau des directions métiers
  • Identification avec chacune des 17 directions métiers des processus prioritaires susceptibles d’être améliorés / transformés par le numérique.

“  L’idée est de favoriser une co-construction et de ne pas arriver avec une hotte remplie de projets pré-fléchés mais plutôt de travailler avec chacune des 17 directions métiers au sein de la collectivité. Au sein des directions, nous avons mené des entretiens pour identifier avec eux leurs processus métiers qu’ils leur semblaient les plus importants et susceptibles d’être améliorés grâce au levier du numérique ”

Ce schéma nous montre le processus :

mise en place feuille de route numérique collectivité

Cette construction a duré environ 15 mois. Une première phase de cadrage avec les élus qui nous ont fixé des objectifs clairs. Nous avons mené des entretiens d’½ journée dans toutes les directions. Plusieurs étapes :  modélisation des processus identifiés, les analyser et les qualifier (identifier le nombre d’usagers interne ou externe). Puis un travail de mise en commun avec les directions métiers pour vérifier si ce qui était élaboré était le reflet de la réalité. Les phases les plus longues sont les étapes 5 et 6 : mise en commun, appropriation, acculturation des directions mais aussi de l’ensemble de la direction générale au travers de séminaires pour ensemble prioriser les projets prioritaires et bâtir des scénarios ”

Approche par processus : focus sur l’implication des directions

  • Un processus c’est quoi ?

Faire une photographie macro de l’enchaînement des grandes étapes et des acteurs pour atteindre l’objectif. L’idée est de travailler sur des chaines de valeurs transverses à l’organisation et de ne pas essayer de répondre à des besoins ponctuels en « silos » qui nous auraient entraîné dans les schémas de dettes techniques et compliqués en termes d’organisation

  • Le travail fait lors des entretiens clés avec le directeur

1- Description des processus clés avec le directeur

2- Identifier :
– les grandes étapes
– les délais entre les étapes et de réalisation de chaque étape afin d’identifier l’ou les étape(s) sur laquelle consacrer le travail d’identification des axes d’optimisation
– les gains (temps, ressources, valeur, fiabilité) via une analyse macro

Tous les processus décrits, pondérés et analysés ont été classés, structurés en axes stratégiques qui préfiguraient les axes de la feuille de route numérique. Cette construction progressive a été ensuite partagée avec l’équipe de la Direction Générale au travers de 4 séminaires.
Chaque DG a consacré 4 demi-journées de la culture partagée autour des enjeux du numérique et de la transformation numérique et puis surtout ce qui remontait des constats faits dans leur équipe de direction.  Cela a permis d’identifier 60 projets à mener ou en cours ”

processus feuille de route du numerique collectivite cd35

6 Axes stratégiques pour structurer la Feuille de Route

Pour adresser les deux principaux bénéficiaires : les usagers du territoire et les agents de la collectivité territoriales, la démarche s’est structurée autour de 6 axes.

axe strategique feuille de route numerique cd35

“  Il y a un axe stratégique important, cela concerne les usagers. La feuille de route prévoit de mettre en place un portail usager et de proposer un portail unique pour toutes les télé-procédures et les démarches des usagers. Ensuite, nous avons fait le lien avec les applications métiers pour avoir une dématérialisation de bout en bout.

Le 2ème axe stratégique concerne les agents et l’interne en mettant en place un portail agents qui soit un unique point d’entrée. Que ce soit pour les démarches internes, que ce soit pour le dossier de l’agent, pour les RH ou alors tous les volets intranet, communication, interne, et aussi le travail collaboratif avec les autres agents et services.

Il faut aussi travailler le processus en le revisitant et le moderniser. Nous avons fait un gros travail d’optimisation des processus, nous ne pouvions pas le dissocier entre le portail agent ou le portail usager. Nous avons un principe, c’est d’avoir une logique d’urbanisation, un socle technique qui nous permet de réutiliser, de mutualiser des briques. Elles servent justement à mettre en place toute cette numérisation au niveau du département. C’est un changement très important pour les services, parce que dans la réalité tous les services sont habitués à avoir des solutions spécifiques et considèrent que son problème est unique.

Au niveau de la donnée, nous avons eu aussi un travail de structuration, de définition de la politique de la donnée à effectuer.

Enfin, nous avons un axe essentiel qui tourne autour de la culture du numérique. Nous accompagnons les agents et les usagers sur ces nouvelles pratiques ”

Calculs de coûts engendrés

 » Pour calculer les coûts engendrés, nous avons utilisé une méthodologie spécifique pour évaluer les charges nécessaires afin de réaliser les ambitions de la feuille de route numérique.
Quels étaient les moyens nécessaires à la fois sur la partie, maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, assistance à la maîtrise d’ouvrage et assistance à la maîtrise d’œuvre ?
Nous avons estimé que nous avions besoin d’autant de temps sur la partie maîtrise d’ouvrage que sur la partie maîtrise d’œuvre pour pouvoir réaliser sereinement la feuille de route numérique « 

Un effort important acté par les élus de la collectivité en janvier 2020 :

  • Choix d’un Scénario ambitieux parmi 5 envisagés
  • Acté par les élus pour couvrir d’ici trois ans 77 % des projets de transformation envisagés.
  • 15 M€ en investissement sur trois ans pour externaliser de façon importante l’assistance à maîtrise d’ouvrage et l’assistance à maîtrise d’œuvre sur les projets à mener.
  • 3 nouveaux ETP sur trois ans pour coordonner les ressources en AMOE et AMOA

 » Nous avons étudié plusieurs scénarios de priorités et nous avons évalué les coûts.
Combien cela pourrait nous coûter ? Quels seraient les moyens humains nécessaires ?
Avec la crise du coronavirus, nous avons dû réactualiser notre planning pour avoir recours plus rapidement et massivement au numérique « 

#4 La mise en œuvre : passer de la feuille de route aux projets numériques

La feuille de route est un cadre qui permet de passer de l’ambition à la fourniture de nouveaux services numériques. Le département s’est fixé des règles à respecter pour la mise en oeuvre des projets.

Les principes forts de mise en oeuvre :

  • approche UX design : mettre l’utilisateur (usager, citoyen et agent) au cœur de la conception des services numériques.
  • passer d’une logique d’outil individuel pour adresser un besoin à une approche plateforme de service numérique
  • gouvernance globale de la feuille de route au plus haut niveau de responsabilité de la collectivité

Les moyens pour mettre en oeuvre la feuille de route numérique :

  • supports juridiques (marchés de transition, gros appel d’offres)
  • organisation en mode projet (avec constitution d’un bureau des projets) et un outil de gestion des portefeuilles projets (Project Monitor) interfacé avec les outils de suivi budgétaire
  • mode projet revu, avec notamment une approche « Produit Minimum Viable »

“   Notre cœur de chantier et de réflexion, c’est le plan de mise en œuvre de cette feuille de route numérique. Pour son application, nous retrouvons les mêmes principes qui ont prévalu le choix des scénarios. Nous avons choisi le logiciel Project Monitor, outil de gestion de portefeuille de projets. Cet outil est adossé à nos outils de suivi budgétaire

outil-ppm-project-monitor

Demander une démo logiciel PPM

 

« Nous avons travaillé par petites itérations plutôt que sur un gros projet avec des échéances longues. Nous avons intégré toutes les composantes avec une équipe transverse.
Nous utilisons des méthodologies de types « Scrum » qui nous permettent d’itérer sur une réalisation rapide. La maîtrise d’ouvrage peut très vite concrétiser des écrans, des fonctionnalités pour pouvoir démarrer, tester en direct et valider le fonctionnel. Avec une équipe pluridisciplinaire transverse réunit en permanence sur des sprints de 1 à 4 semaines pour produire des fonctionnalités délivrables rapidement »

mise en oeuvre outil ppm strategie numerique collectivite

Avec une plate-forme, on mutualise les couches techniques et fonctionnelles de base pour se concentrer sur la production de services à valeur ajoutée.

La stratégie plateforme, l’idée est de ne pas répondre à des besoins spécifiques par des applications spécifiques mais plutôt d’avoir une maîtrise transverse des besoins et de leur instrumentation via des grandes plateformes. Cela permet de faire des développements rapides et de concentrer toutes les fonctionnalités techniques en un seul back office, plus facilement administrable et maintenable.

En résumé, Les 5 points clés de la Feuille de Route

  • Ambition des élus et du territoire dotée de moyens
  • Implications de tous dans l’élaboration et les choix
  • Service numérique en « plateforme »
  • Gouvernance stratégique et un pilotage opérationnel en logique « Portefeuille Projets »
  • Mode projet agile en vecteur de transformation

 » Cette ambition des élus et de la direction Générale nécessite des moyens, cela ne peut pas être un simple affichage politique. Tout le monde, à tous les niveaux doit s’impliquer parce qu’il y a des arbitrages de priorités. La logique de plateforme permet de simplifier et de capitaliser l’expérience et les compétences. Le pilotage de projets nous permet de nous interroger « 

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Best-of des questions/réponses posées aux intervenants du webinar

Les téléprocédures du portail unique d’accès ne sont pas nécessairement interfacées avec les applications-métiers, ceci est réalisé au fur et à mesure : c’est exact ?

 Notre stratégie est de dire qu’à chaque fois que nous mettons met en ligne une démarche, c’est de faire une dématérialisation de bout en bout. C’est ce que nous avons fait par exemple pour les subventions Culture et Sport. C’est-à-dire, que nous sommes partis de la demande pour interfacer directement l’application métier. Maintenant, il s’agit d’un exercice très difficile parce qu’il faut discuter avec les éditeurs. De plus, il mettre en place ces interfaces, ce n’est pas simple. Nous ne voulions pas d’une multitude de portails mais un portail unique pour nos usagers. Ensuite, il se peut qu’avec le contexte actuel (crise sanitaire COVID-19) nous soyons obligés de démarrer les premières étapes de certaines téléprocédures et de différer l’interfaçage avec les applications pour gagner du temps et permettre de traiter les flux de manière dématérialisée

Quelle méthodologie de chiffrage avez-vous utilisé pour dimensionner les projets ?

Ce n’est pas vraiment une méthodologie. C’est le cabinet Atexo qui nous a accompagné et qui a fournit des standards de calcul, et des grilles de dimensionnement. Sur certains gros projets, 100 jours homme de maîtrise d’œuvre correspondaient à 100 jours homme pour la maîtrise d’ouvrage. Pour l’assistance à maîtrise d’ouvrage nous avons appliqué un ratio de 0.5 à 0.75 jour, par jours dédiés pour les deux précédents postes. C’est-à-dire que nous avons appliqué une logique d’abaques pour déduire la charge complète


Si une partie du travail n’avait pas été externalisée vers AMOA et AMOE, à combien d’Equivalent Temps Plein était estimée la charge de travail ?

Quand nous avons fait nos calculs, nous avions identifié 5 scenarios. Un premier scénario dans lequel nous réalisions tout ce qui était demandé, c’est-à-dire, tout ce qui était remonté des entretiens avec les directions métiers. Si nous traitions tout en interne, au niveau de la maîtrise d’œuvre il nous fallait 15 ETP supplémentaires. Au niveau des directions métiers cela représentait l’équivalent de 18 ETP supplémentaires, soit à minimum 1 ETP par direction. Dans un contexte budgétaire contraint, cela n’était pas possible. En rationalisant au maximum, nous avons choisi un scénario adressant les priorités les plus élevées et fait le choix d’externaliser notamment la MOE. Cela nous amène à 3 ETP pour la coordination des projets et de l’externalisation

Tous les agents du Département ont-ils accès à un poste informatique ? Quid de l’impact du Covid-19 sur l’accès aux environnements numériques ?

Oui en effet, nous sommes sur une stratégie d’accélération très forte sur les dotations d’équipement des agents. Mais aussi, sur les infrastructures, avec le « backbone » qui va soutenir la transformation numérique. Nous avons multiplié par 10 le débit de notre passerelle internet. Tous les sites distants du département sont ou vont être fibrés. Nous mettons en place des dimensionnements de VPN et des outils collaboratifs. Nous sommes en accélération forte pour des services accessibles de partout. Nous voulons des services internet sécurisés, responsive-design, accessible mobile first. Notre stratégie technique plateforme et conception UX-design adresse cet objectif pour garantir notre transformation numérique.

Quelle articulation y a t’il entre les 55 macro processus transverses et les différents projets ?

Le lien n’est pas immédiat. Parfois un macro-processus identifié correspond à un projet de dématérialisation de bout en bout. Par exemple, la dématérialisation de la demande de l’allocation pour les personnes âgées, là nous sommes sur un processus amélioré via un projet complet qui a un volet téléprocédure pour les usagers et un volet dématérialisation interne d’optimisation du processus. Parfois, nous avons des processus adressés par plusieurs projets numérique. Nous avons 22 centres départementaux d’action sociale qui accueillent du public en permanence dans lesquels nous avons des demandes différentes. Par exemple, des médecins, infirmières de PMI qui voulaient des prises de rendez-vous pour les parents qui venaient faire examiner leurs enfants et puis nous avons des responsables de CDAS qui demandent des outils d’amélioration des flux des usagers. L’amélioration de ces processus est fournie par une même réponse avec un accueil multicanal. On s’appuie sur notre plateforme de téléprocédures pour gérer la prise de rendez-vous et puis mettre en place les organisations nécessaires dans les lieux d’accueil du public.

Évolution des méthodes projets : avez-vous des objectifs de réduction du temps de « mise à disposition » ? Comment changer la culture des équipes ?

Oui, clairement nous avons des objectifs d’amélioration de la délivrabilité de nos projets. Aujourd’hui, nous ne pouvons plus produire des choses en 4 à 6 mois, nous devons les produire très rapidement à la semaine. Un exemple, nous devons en ce moment faire un formulaire pour des demandes de subventions exceptionnelles dans le cadre du plan de crise, du plan de soutien qui est mise en œuvre par le département. Pour nous, il n’est pas envisageable que nous fournissions le service d’ici quelques mois. Il faut que pour le 11 mai avec notre plateforme par paramétrage, nous puissions rapidement sortir le formulaire. Cela ne veut pas dire pour les agents que la charge de travail va exploser. L’idée est de travailler sur des outils de productivité forts par paramétrage. Ce qui nous permet de livrer rapidement, sans que nous ayons forcément besoin de mettre en place une architecture complexe de serveurs, base de données. La stratégie plateforme doit nous permettre de disposer d’outil de productivité pour fournir plus rapidement ces services

Les solutions proposées sont-elles développées en interne ou privilégiez-vous des logiciels standards proposés par les éditeurs ou des logiciels libres ? Pouvez-vous nous donner des exemples de « plateforme » ?

Oui, ce que nous voulons c’est avoir des plateformes qui nous donnent tout le framework, tout le cadre technique qui nous permettent de travailler rapidement et produire rapidement. Nous voulons sortir des schémas classiques d’un éditeur spécifique pour un besoin spécifique. Une plateforme doit répondre à des exigences d’ouverture vis-à-vis de l’extérieur, via des API et web services. Elle a une partie administration fonctionnelle, une partie administration technique, elle embarque aussi tous les composants de sécurité qui sont aujourd’hui indispensables. Les développeurs travailleront à terme sur ces grosses plateformes, par exemple dans le domaine décisionnel et dans le domaine de la gestion utilisateurs. Nous travaillons avec « CapDémat » qui est une véritable feuille de route, de type plate-forme pour donner ce couteau Suisse qui nous permettra de développer pleins de produits. Nous allons en avoir sur les grands segments fonctionnels. Par exemple sur le portail agents, nous aurons une grosse solution digital Workplace. Sur le décisionnel nous avons fait un choix d’une solution pour des tableaux de bord et de la Data visualisation performante. Nous évitons de nous inscrire dans des schémas cloisonnés et dépassés. Un éditeur qui est totalement fermé et hermétique à toute démarche d’ouverture ou à des développements avec un langage x ou y qui nous génèrent de la dette technique et des trous de sécurité

Pouvez-vous nous en dire plus sur le bureau des projets ?

Le bureau des projets est une nouvelle entité qui est en cours de mise en place. Nous sommes en train de finaliser son organisation. Ce bureau des projets est une mission transversale de la délégation à la transformation et sera composé d’un PMO et d’une coordination à l’assistance à maîtrise d’ouvrage. L’idée est de piloter la gestion de projets et de piloter les ressources mais avec un pilotage des ressources intégrant la dimension maîtrise d’ouvrage. Cette démarche de bureau de projet intégre le fait que l’on ne parle plus de de DSI mais de DSN (Direction des Services Numériques) et que celle-ci est directement rattachée à la direction de la transformation

Qu’est-il prévu précisément pour embarquer les parties prenantes dans ce changement de culture ?  Y a-t-il des acteurs internes qui sont plus délicats à « embarquer » ?

En ce qui concerne les territoires, le département est engagé dans la mise en place du très haut débit. Notre plan de transformation est tourné vers l’interne et vers nos usagers. Ce qui est très important, c’est que nous faisons le choix de moderniser les démarches avec les usagers. Nous sommes conscients qu’il y a beaucoup de personnes en difficultés avec les démarches en ligne, il y a de l’exclusion avec une fracture numérique. Le département est engagé dans une démarche d’inclusion numérique.

Comment prendre en compte le fait que 15 % des gens sont en difficultés numérique sur le territoire ? Depuis 1 an, nous travaillons sur la mise en place d’une démarche d’inclusion numérique qui vise à prendre en compte les difficultés existantes selon une classification de l’État et d’Emmaüs Connect. Il y a à peu près 40 % des Français qui sont en difficultés numérique (exclusion totale 7 % de la population – 15 % de la population ont un usage modeste du numérique et le reste sont les jeunes proches du numérique). Nos publics prioritaires sont les personnes que nous accueillons dans les centres sociaux. Ces personnes bénéficient d’un accompagnement social. La démarche est de les aider à accéder à leurs droits en ligne : demande de RSA – déclaration de revenus. Nous avons beaucoup de professionnels qui les aident. L’accompagnement pour les autres en difficultés, nous le pensons en réseau, c’est-à-dire qu’on commence à travailler sur des partenariats de territoires. Nous identifions qui fait quoi sur le territoire avec – les associations – les autres collectivités – les permanences dans les mairies – les espaces France services

La dimension RGPD est-elle incluse ? et comment ? »

Sur le RGPD, c’est une préoccupation majeure. Nous avons un DPO, c’est le Délégué à la Protection des Données personnelles depuis le 1 janvier. Il faut se poser dès le démarrage des projets, des questions sur l’urbanisation, des questions sur la protection des données personnelles et des questions sur la sécurité

Cette démarche de transformation de l’Ille et Vilaine a-t-elle fait l’objet d’un benchmark auprès d’autres collectivités ? Cette démarche est-elle transposable dans d’autres départements ?

Sur le benchmark, nous avons fait un travail light pour savoir si des départements étaient engagés dans la mise en place de téléprocédures, avec quels types de téléprocédures.
Nous n’avons pas fait de benchmark sur la méthode parce nous étions accompagnés par le cabinet Atexo. L’intérêt de notre démarche est que nous pouvons la mutualiser, nous pouvons la reproduire ailleurs, à la fois sur la méthode et sur l’approche processus. L’approche processus est difficile, elle nécessite beaucoup de travail mais elle est très intéressante parce qu’elle sort les services d’une logique cloisonné ou d’une logique outils

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