Transformación digital del departamento de Ille et Vilaine - Comentarios

Lo más destacado de la experiencia de la autoridad local de Ille et Vilaine durante un seminario web en colaboración con Virage Group , sobre el tema de la transformación digital. Descubra todo lo que necesita saber sobre este ambicioso enfoque, que hace de la tecnología digital y los proyectos relacionados con ella el motor de la transformación de una región. El Conseil Départemental, al igual que más de 20 departamentos, utiliza la herramienta PPM Project Monitor para gestionar sus proyectos informáticos y los proyectos del Departamento de Edificios.

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Oradores del departamento de Ille et Villaine :

• Mona IZABELLE - Vicepresidenta Ejecutiva de Transformación
• Dominique KERGOSIEN - Delegada de Transformación Digital
• Benoît MORAILLON - Director de Sistemas Digitales

Más información sobre los aspectos más destacados de este seminario web en este artículo:

1. Transformación digital integrada en la organización del departamento de Ille et Vilaine
2. ¿Por qué lanzar un plan de transformación digital?
3. Construir la hoja de ruta: un proyecto de 15 meses
4. Aplicación: pasar de la hoja de ruta a los proyectos digitales
5. Las mejores preguntas/respuestas a los ponentes

Esta imagen de FIX resume la situación en la que se puede encontrar cualquier departamento informático, cualquier departamento organizativo, cualquier delegación de transformación a la hora de abordar la transformación digital de una entidad local.

Se trata de resolver un problema aparentemente insoluble dearmonización de las dificultades reglamentarias, las limitaciones de procedimiento, la necesidad de tener en cuenta los datos y las limitaciones locales de eficiencia, todo ello gracias a las herramientas digitales.

#1 Transformación digital integrada en la organización del departamento de Ille et Vilaine

El departamento de Ille et Vilaine cuenta con algo más de 4.200 empleados, 120 departamentos y 140 profesiones diferentes.

El departamento es responsable de las áreas de responsabilidad obligatorias: sanidad y servicios sociales para ancianos, discapacitados, niños y familias y personas con dificultades, escuelas secundarias, carreteras, cultura, instalaciones en zonas rurales, seguridad contra incendios y protección del medio ambiente y el patrimonio natural.

El personal implicado en la transformación en el sentido de dirección, gestión de proyectos y apoyo representa unas 100 personas en la Delegación General para la Transformación.
Disponen de un SI (sistema de información) bastante amplio: 200 aplicaciones y 3.500 puestos de trabajo.

El departamento de Ille-et-Vilaine está organizado en centros de competencia.
Funciona sobre una base matricial descentralizada, con agencias departamentales y centros departamentales de acción social repartidos por todo el departamento. La delegación general para la transformación incluye la comunicación interna del departamento, un departamento de servicios digitales, un departamento para las relaciones con los residentes y la democracia participativa, y un departamento de innovación que es el equivalente de una consultoría organizativa, que organiza el tiempo colectivo y proporciona asistencia en la gestión de proyectos digitales.

Para saber más sobre el departamento de Ille et Vilaine

#2 ¿Por qué lanzar un plan de transformación digital?

• Es necesario responder a las expectativas de los ciudadanos, que aspiran a disponer de procedimientos administrativos más sencillos.
• La voluntad del departamento de Ille et Vilaine de modernizar la entidad local y su servicio a los usuarios.
• Se trata de un reto importante, ya que la tecnología digital es ahora una de las palancas para simplificar y mejorar la eficiencia con recursos limitados (más de 10.000 habitantes/año en el departamento).
• Nuestros representantes electos y la alta dirección también quieren elegir el tipo de tecnología digital que queremos implantar, porque para nosotros la tecnología digital va de la mano de la dimensión humana, con el apoyo a nuestros usuarios y a nuestro personal para garantizar que esta transformación sea un éxito.

El plan de transformación no puede aplicarse si no cuenta con el apoyo del más alto nivel.
La gobernanza debe contar con el apoyo tanto de los representantes electos como de la alta dirección. La hoja de ruta digital es el marco general de todas las cuestiones digitales del departamento. El Comité de Seguimiento de la Hoja de Ruta Digital está compuesto por el Director General, el Secretario General, los Directores Generales de División y los Secretarios Generales de División.

Una orden de los representantes electos y de la DGS

En una reunión de alcance celebrada en septiembre de 2018, los representantes electos y el Departamento de Servicios Generales definieron el nivel de ambición del departamento: hacer de la transformación digital un facilitador y catalizador de las operaciones existentes.

3 objetivos fijados:

• Facilitar y simplificar el acceso de los usuarios a los derechos,
• Optimizar el funcionamiento y los recursos de la administración,
• Facilitar el trabajo de los agentes.

"Fue una orden de nuestros representantes electos y de la Dirección General. Este planteamiento se ha llevado al más alto nivel. El departamento se fijó objetivos estratégicos al inicio de los trabajos de aplicación del plan de transformación.

#3 Construir la hoja de ruta: un proyecto de 15 meses

El método: co-construcción y elección colectiva

• Elección del apoyo de un AMOA - Assistance à Maîtrise d'Ouvrage (Asistencia a la Gestión de Proyectos)
• Elegir trabajar a nivel de departamento
• Identificación, con cada una de las 17 divisiones de negocio, de los procesos prioritarios susceptibles de ser mejorados/transformados por la tecnología digital.

"La idea es fomentar la co-construcción y no llegar con una bolsa llena de proyectos pre-focalizados, sino trabajar con cada uno de los 17 departamentos de negocio de la autoridad local. Dentro de cada departamento, realizamos entrevistas con ellos para identificar los procesos empresariales que consideraban más importantes y que podían mejorarse utilizando herramientas digitales".

Este diagrama muestra el proceso:

"El proyecto duró unos 15 meses. Hubo una fase inicial de encuadre con los representantes electos, que nos fijaron unos objetivos claros. Realizamos entrevistas de media jornada en todos los servicios. Varias etapas: modelización de los procesos identificados, análisis y cualificación de los mismos (identificación del número de usuarios internos o externos). A continuación, una puesta en común con los servicios de la empresa para comprobar que lo que se había elaborado reflejaba la realidad. Las fases más largas son las 5 y 6: puesta en común, apropiación y aculturación de los departamentos, así como de todo el equipo de alta dirección mediante seminarios para priorizar conjuntamente los proyectos prioritarios y construir escenarios".

Enfoque por procesos: centrarse en la participación de la dirección

• ¿Qué es un proceso?

Tomar una macrofotografía de la secuencia de las principales etapas y actores implicados en la consecución del objetivo. La idea es trabajar en cadenas de valor transversales a la organización y no tratar de satisfacer necesidades específicas en "silos", lo que nos habría llevado a esquemas de deuda técnica complicados en términos organizativos.

• Trabajo realizado durante las entrevistas clave con el director

1- Descripción de los procesos clave con el director

2- Identificar:
- las principales etapas
- los plazos entre etapas y para completar cada etapa con el fin de identificar la(s) etapa(s) en la(s) que centrar el trabajo de identificación de áreas de optimización
- las ganancias (tiempo, recursos, valor, fiabilidad) a través de un macroanálisis.

"Todos los procesos descritos, ponderados y analizados se clasificaron y estructuraron en áreas estratégicas que prefiguraron las áreas de la hoja de ruta digital. A continuación, esta construcción progresiva se compartió con el equipo de la Dirección General a través de 4 seminarios.
Cada Director General dedicó 4 medias jornadas a la cultura compartida en torno a challenges digital y la transformación digital, y sobre todo a lo que se desprendía de las observaciones realizadas por su equipo directivo. Esto condujo a la identificación de 60 proyectos a realizar o en curso.

6 Ejes estratégicos para estructurar la Hoja de Ruta

Para dirigirse a los dos principales beneficiarios: los usuarios locales y los empleados de las autoridades locales, el planteamiento se estructura en torno a 6 áreas clave.

"Hay un eje estratégico importante, que tiene que ver con los usuarios. La hoja de ruta prevé la introducción de un portal de usuario y la puesta a disposición de un portal único para todos los procedimientos a distancia y procesos de usuario. A continuación, hemos creado un enlace con las aplicaciones empresariales para garantizar la desmaterialización de extremo a extremo.

La 2ª área estratégica se refiere al personal y los procesos internos, mediante la creación de un portal del personal como punto de entrada único. Ya sea para los procedimientos internos, los expedientes de los empleados, RRHH o toda la intranet, la comunicación y los aspectos internos, así como el trabajo colaborativo con otros empleados y departamentos.

También tenemos que trabajar en el proceso, revisándolo y modernizándolo. Hemos trabajado mucho para optimizar los procesos, y no podíamos separar el portal del agente del portal del usuario. Tenemos un principio, que es tener una lógica de urbanización, una base técnica que nos permita reutilizar y poner en común bloques de construcción. Sirven para poner en marcha toda esta digitalización a nivel de departamento. Es un cambio muy importante para los departamentos, porque en realidad todos los departamentos están acostumbrados a tener soluciones específicas y consideran que su problema es único.

En cuanto a los datos, también tuvimos que trabajar en la estructuración y definición de la política de datos que debía aplicarse.

Por último, tenemos un eje esencial que gira en torno a la cultura digital. Apoyamos al personal y a los usuarios en estas nuevas prácticas.

Cálculo de costes

 "Para calcular los costes implicados, utilizamos una metodología específica para evaluar los gastos necesarios para alcanzar las ambiciones de la hoja de ruta digital.
¿Qué recursos se necesitaron para la gestión del proyecto, la ejecución del proyecto, la asistencia a la gestión del proyecto y la asistencia a la ejecución del proyecto?
Calculamos que necesitábamos tanto tiempo para la gestión del proyecto como para la ejecución del proyecto para poder implantar la hoja de ruta digital con tranquilidad. 

Un gran esfuerzo acordado por los representantes electos de la autoridad local en enero de 2020:

• Elección de un escenario ambicioso entre los 5 previstos
• El objetivo es cubrir en tres años el 77% de los proyectos de transformación previstos.
• 15 millones de euros de inversión a lo largo de tres años para externalizar gran parte de la asistencia a la gestión de los proyectos que se van a llevar a cabo.
• 3 nuevos ETC en tres años para coordinar los recursos de AMOE y AMOA

 "Estudiamos varios escenarios prioritarios y evaluamos los costes.
¿Cuánto podría costarnos? ¿Qué recursos humanos necesitaríamos?
Con la crisis del coronavirus, tuvimos que actualizar nuestra planificación para hacer un uso más rápido y amplio de la tecnología digital. 

#4 Implantación: pasar de la hoja de ruta a los proyectos digitales

La hoja de ruta es un marco para pasar de la ambición a la prestación de nuevos servicios digitales. El departamento se ha fijado una serie de normas que deben respetarse al ejecutar los proyectos.

Principios clave de aplicación :

• Enfoque de diseño UX: situar al usuario (usuario, ciudadano y agente) en el centro del diseño de los servicios digitales.
• pasar de un enfoque basado en herramientas individuales para satisfacer una necesidad a un enfoque basado en una plataforma de servicios digitales
• gobernanza global de la hoja de ruta al más alto nivel de responsabilidad de la autoridad local

Los medios para aplicar la hoja de ruta digital :

• apoyo jurídico (contratos transitorios, grandes licitaciones)
• organización en modo proyecto (con la creación de una oficina de proyectos) y una herramienta de gestión de la cartera de proyectos (Project Monitor) interconectada con herramientas de seguimiento presupuestario
• modo de proyecto revisado, incluido un enfoque de "Producto Mínimo Viable

" El núcleo de nuestro trabajo y nuestra reflexión es el plan de aplicación de esta hoja de ruta digital. A la hora de ponerlo en práctica, estamos aplicando los mismos principios que utilizamos al elegir los escenarios. Hemos elegido Project Monitorherramienta de gestión de proyectos portafolio . Esta herramienta está respaldada por nuestras herramientas de seguimiento presupuestario .

Solicite una demostración del software PPM

"Trabajamos en pequeñas iteraciones en lugar de en un gran proyecto con plazos largos. Hemos integrado todos los componentes con un equipo interfuncional.
Utilizamos metodologías tipo Scrum, que nos permiten iterar rápidamente. El propietario del proyecto puede concretar muy rápidamente pantallas y funcionalidades para ponerlas en marcha, probarlas en directo y validar la funcionalidad. Con un equipo multifuncional y multidisciplinar que trabaja de forma continua en sprints de 1 a 4 semanas para producir rápidamente funcionalidades entregables".

Con una plataforma, ponemos en común las capas técnicas y funcionales básicas para poder concentrarnos en producir servicios de valor añadido.

Con la estrategia de plataformas, no se trata de responder a necesidades concretas con aplicaciones específicas, sino de tener un control interfuncional de los requisitos y su instrumentación a través de grandes plataformas. Esto permite un desarrollo rápido y concentra todas las funciones técnicas en un único back office, más fácil de administrar y mantener.

En resumen, los 5 puntos clave de la Hoja de Ruta

• Ambición de los representantes electos y de la región, respaldada por recursos.
• Implicar a todos en el desarrollo y las decisiones tomadas
• Servicio de "plataforma" digital
• Gobernanza estratégica y gestión operativa basadas en el enfoque " portafolio Projects".
• El modo de proyecto ágil como vector de transformación

 "Esta ambición por parte de los representantes electos y los altos cargos requiere recursos, y no puede ser simplemente una exhibición política. Todo el mundo, a todos los niveles, tiene que implicarse porque hay que fijar prioridades. El enfoque de plataforma permite simplificar y capitalizar la experiencia y las competencias. La gestión de proyectos nos permite cuestionarnos". 

Descargar el estudio de caso de Ille et Vilaine

Las mejores preguntas/respuestas a los ponentes del seminario web

Los teleprocedimientos del portal de acceso único no están necesariamente interconectados con las aplicaciones de la empresa, sino que esto se hace en función de las necesidades.

" Nuestra estrategia es decir que cada vez que pongamos un trámite en línea, queremos hacerlo sin papeles de principio a fin. Es lo que hemos hecho, por ejemplo, con las subvenciones de Cultura y Deporte. Es decir, empezamos con la solicitud e interactuamos directamente con la aplicación empresarial. Ahora bien, es un ejercicio muy difícil porque hay que hablar con los editores. Además, no es fácil establecer estas interfaces. No queríamos una multitud de portales, sino un portal único para nuestros usuarios. En segundo lugar, dada la situación actual (crisis sanitaria COVID-19), puede que tengamos que iniciar las primeras fases de ciertos procedimientos electrónicos y aplazar la interfaz con las aplicaciones para ganar tiempo y permitir que los flujos se procesen electrónicamente "

¿Qué metodología de cálculo de costes utilizaron para dimensionar los proyectos?

"En realidad no es una metodología. Atexo trabajó con nosotros y nos proporcionó normas de cálculo y tablas de dimensionamiento. En algunos grandes proyectos, 100 días-hombre de gestión del proyecto correspondían a 100 días-hombre de gestión del proyecto. Para la asistencia a la gestión del proyecto, aplicamos una proporción de 0,5 a 0,75 días por día dedicado a los dos puestos anteriores. En otras palabras, aplicamos una lógica de ábaco para deducir la carga de trabajo completa .

Si parte del trabajo no se hubiera externalizado a AMOA y AMOE, ¿en cuántos Equivalentes a Tiempo Completo se estimó la carga de trabajo?

"Cuando hicimos nuestros cálculos, identificamos 5 escenarios. Un primer escenario en el que llevábamos a cabo todo lo que se nos pedía, es decir, todo lo que surgía en las entrevistas con las unidades de negocio. Si nos encargáramos de todo internamente, a nivel de gestión de proyectos necesitaríamos 15 ETC adicionales. Para las unidades de negocio, esto representaba el equivalente a 18 ETC adicionales, es decir, al menos 1 ETC por unidad. En un contexto presupuestario ajustado, esto no era posible. Racionalizando en la medida de lo posible, hemos elegido un escenario que atiende a las prioridades más importantes y hemos optado por externalizar la gestión de los proyectos en particular. Esto nos lleva a 3 ETC para la coordinación y externalización del proyecto .

¿Tienen todos los empleados del Departamento acceso a un ordenador? ¿Y el impacto de Covid-19 en el acceso a los entornos digitales?

"Sí, efectivamente, estamos en una estrategia de aceleración muy fuerte en las dotaciones de equipos de los agentes. Pero también nos estamos centrando en las infraestructuras, con la red troncal que soportará nuestra transformación digital. Hemos multiplicado por 10 la velocidad de nuestra pasarela de Internet. Todas las sedes remotas del departamento están o estarán conectadas a fibra. Estamos instalando VPN y herramientas de colaboración. Estamos acelerando nuestros esfuerzos para ofrecer servicios a los que se pueda acceder desde cualquier lugar. Queremos servicios de Internet seguros, con diseño adaptable y orientados a los móviles. La estrategia de nuestra plataforma técnica y el diseño de la UX responden a este objetivo para garantizar nuestra transformación digital. "

¿Qué vínculos existen entre los 55 macroprocesos interfuncionales y los distintos proyectos?

"El vínculo no es inmediato. A veces, un macroproceso identificado corresponde a un proyecto de desmaterialización de principio a fin. Por ejemplo, la desmaterialización de las solicitudes de prestaciones para personas mayores. En este caso, estamos ante un proceso que se ha mejorado a través de un proyecto completo que tiene un componente de teletramitación para los usuarios y otro de desmaterialización interna para optimizar el proceso. A veces, tenemos procesos abordados por varios proyectos digitales. Tenemos 22 centros departamentales de acción social que atienden al público de forma permanente, donde tenemos diferentes demandas. Por ejemplo, los médicos y enfermeros del PMI querían dar cita a los padres que venían a examinar a sus hijos, y luego tenemos a los gestores de los CDAS pidiendo herramientas para mejorar el flujo de usuarios. La mejora de estos procesos viene dada por una respuesta única con un servicio de recepción multicanal. Estamos utilizando nuestra plataforma e-procedures para gestionar la reserva de citas, y luego ponemos en marcha las estructuras organizativas necesarias en las áreas de recepción pública. "

Cambios en los métodos de proyecto: ¿tiene objetivos para reducir el tiempo necesario para que los proyectos estén "disponibles"? ¿Cómo puede cambiar la cultura de sus equipos?

"Sí, tenemos objetivos claros para mejorar la capacidad de entrega de nuestros proyectos. Hoy en día, ya no podemos producir las cosas en 4 o 6 meses, tenemos que producirlas muy rápidamente por semanas. Por ejemplo, en este momento tenemos que elaborar un formulario de solicitud de subvenciones excepcionales en el marco del plan de crisis, el plan de apoyo puesto en marcha por el departamento. Por lo que a nosotros respecta, no podemos prestar el servicio en unos meses. Tenemos que ser capaces de sacar el formulario rápidamente, utilizando nuestra plataforma de configuración, antes del 11 de mayo. Esto no significa que la carga de trabajo de los agentes vaya a explotar. La idea es trabajar en herramientas de productividad sólidas basadas en la parametrización. Esto nos permite entregar rápidamente, sin necesidad de montar una arquitectura compleja de servidores y bases de datos. La estrategia de la plataforma debería proporcionarnos las herramientas de productividad necesarias para prestar estos servicios con mayor rapidez .

¿Las soluciones que ofrecen son de desarrollo propio o utilizan software estándar de editoriales o de código abierto? ¿Puede darnos algunos ejemplos de "plataformas"?

"Sí, lo que queremos es tener plataformas que nos den todo el marco, todo el entramado técnico que nos permita trabajar y producir con rapidez. Queremos alejarnos del enfoque tradicional de un editor específico para una necesidad específica. Una plataforma debe estar abierta al mundo exterior, a través de API y servicios web. Tiene una parte de administración funcional, una parte de administración técnica y también incorpora todos los componentes de seguridad que son esenciales hoy en día. Los desarrolladores acabarán trabajando en estas grandes plataformas, por ejemplo en el ámbito de la inteligencia empresarial y la gestión de usuarios. Estamos trabajando con "CapDémat", que es una auténtica hoja de ruta, como una plataforma, para dotarnos de esta navaja suiza que nos permitirá desarrollar toda una serie de productos. Vamos a tener productos para los principales segmentos funcionales. Por ejemplo, en el portal del agente, tendremos una importante solución digital para el puesto de trabajo. En cuanto a la inteligencia empresarial, hemos optado por una solución de cuadros de mando y visualización de datos de alto rendimiento. Evitamos estancarnos en sistemas compartimentados y anticuados. Un editor totalmente cerrado y herméticamente aislado de cualquier planteamiento de apertura o de desarrollos que utilicen el lenguaje x o y, lo que nos genera deuda técnica y agujeros de seguridad ".

¿Puede hablarnos más de la Oficina de Proyectos?

"La Oficina de Proyectos es una nueva entidad que se está creando actualmente. Estamos ultimando su organización. La Oficina de Proyectos es una misión interdepartamental de la Delegación de Transformación y constará de una PMO y un coordinador de asistencia a la gestión de proyectos. La idea es dirigir la gestión de proyectos y los recursos, pero dirigir los recursos de manera que se integre la dimensión de gestión de proyectos. Este enfoque de oficina de proyectos tiene en cuenta el hecho de que ya no hablamos de un Departamento de TI, sino de un DSN (Departamento de Servicios Digitales), que depende directamente de la Delegación de Transformación .

¿Qué se ha previsto exactamente para que las partes interesadas se sumen a este cambio de cultura? ¿Hay actores internos más difíciles de convencer?

"Por lo que respecta a las regiones, el departamento está comprometido con el despliegue de la banda ancha de muy alta velocidad. Nuestro plan de transformación se centra internamente y en nuestros usuarios. Lo que es muy importante es que estamos optando por modernizar el trato con los usuarios. Somos conscientes de que muchas personas tienen problemas con los trámites en línea, de que hay exclusión y brecha digital. El departamento está comprometido con la inclusión digital.

¿Cómo tener en cuenta que el 15% de la población de la región tiene dificultades digitales? Desde hace un año, trabajamos en la puesta en marcha de un enfoque de inclusión digital que pretende tener en cuenta las dificultades existentes a partir de una clasificación elaborada por el gobierno francés y Emaús Connect. Alrededor del 40% de la población francesa tiene dificultades digitales (exclusión total 7% de la población - 15% de la población tiene un uso modesto de la tecnología digital y el resto son jóvenes que se acercan a la tecnología digital). Nuestro público prioritario son las personas que acogemos en nuestros centros sociales. Estas personas reciben apoyo social. El objetivo es ayudarles a acceder a sus derechos en línea: solicitud de RSA - declaración de la renta. Contamos con muchos profesionales que les ayudan. El apoyo a otras personas con dificultades es un enfoque basado en redes, lo que significa que estamos empezando a trabajar en asociaciones locales. Identificamos quién hace qué en la zona con - asociaciones - otras autoridades locales - oficinas del ayuntamiento - centros de France Services ".

¿Se incluye la dimensión RGPD? y ¿cómo?

"El RGPD es una preocupación importante. Desde el 1 de enero tenemos un responsable de protección de datos. Desde el principio de un proyecto, tenemos que plantearnos preguntas sobre urbanismo, protección de datos personales y seguridad ".

¿Se ha comparado el proceso de transformación de Ille et Vilaine con el de otras autoridades locales? ¿Puede transferirse este enfoque a otros departamentos?

"En cuanto a la evaluación comparativa, realizamos un trabajo ligero para averiguar si otros departamentos estaban implantando procedimientos electrónicos, y con qué tipos de procedimientos electrónicos.
No hicimos una evaluación comparativa del método porque nos ayudó la consultora Atexo. La ventaja de nuestro enfoque es que podemos compartirlo y reproducirlo en otros lugares, tanto en lo que respecta al método como al enfoque del proceso. El enfoque por procesos es difícil, requiere mucho trabajo, pero es muy interesante porque saca a los departamentos de una lógica compartimentada o de una lógica de herramientas ".