DPDgroup, un transportista impulsado por la tecnología y lo digital

Escuchar al CIO de DPDgoup es escuchar el relato de una fantástica historia de éxito que combina transporte, tecnología, estrategia, operaciones internacionales y proyectos. Este fue el privilegio del que disfrutaron los participantes en VIRAGE Days. En este evento dedicado al pilotaje se trataba de compartir. Así que ampliamos este espíritu con lo más destacado del testimonio de Hugues de Maussion, Director de Información y miembro del ComEx de DPDgroup.

¿Cómo se ha convertido este operador francés en el cuarto transportista mundial de paquetería? ¿Cómo ha ampliado este proveedor logístico sus ventajas competitivas del transporte al software? ¿Cómo este doblemente multimillonario en volumen de negocio y paquetes gestionados ha hecho de los datos su activo clave? ¿Cómo aporta la gobernanza informática agilidad y coherencia a cada uno de sus proyectos? ¿Cuáles son los próximos retos de una empresa a la que se ha confiado la entrega de 2.000 millones de paquetes a los cuatro rincones del mundo?

El comercio electrónico revoluciona el sector del transporte

DPDgroup opera en el sector del transporte de paquetería, que ha cambiado radicalmente con el auge del comercio electrónico. Los nuevos hábitos de consumo, el COVID, la difusión de la tecnología digital... son sólo algunos de los factores que han cambiado por completo el panorama. Como consecuencia tangible, la dinámica del mercado ha pasado de ser un negocio B2B a un negocio B2C.

Y DPDgroup lo ha hecho bien. Con un crecimiento sostenido de dos dígitos, esta filial del grupo La Poste se ha convertido en el cuarto operador mundial, junto con FedEx, UPS y DHL. Con una política de crecimiento externo, es hoy la primera red europea de reparto.

DPDgroup, una PYME con unas ventas de 15 000 millones de euros

Si nos fijamos en el volumen de negocios, la estructura del capital (filial del grupo La Poste y Caisse des Dépôts), las ubicaciones... PME no es lo que nos viene espontáneamente a la mente.

Sin embargo, para el Sr. de Maussion, es el espíritu de PYME lo que explica en parte el éxito de DPDgroup. " Dirigimos una empresa multinacional con presencia en todos los husos horarios y una sede central de menos de 200 personas. Cada entidad es autónoma en sus decisiones. Sólo responde de sus resultados ante el grupo. El resultado es la capacidad de reacción y de adaptación muy rápida: COVID fue un buen ejemplo de ello.

DPDgroup cultiva la paradoja de un modelo descentralizado y, al mismo tiempo, una red global. La red se basa en una estrategia sencilla. Establecerse en un país mediante adquisición o creación y, a continuación, establecer vínculos transfronterizos con los países vecinos.

Esta ubicación le da capacidad para transportar un paquete de Sudamérica a Europa. IT es el nexo de unión entre todos los componentes del grupo.

Tecnología digital al servicio del crecimiento

DPDgroup está convencido (y convence) de que las TI son el núcleo del negocio. Y si algunos se preguntan por las réplicas del terremoto digital en su negocio... DPDgroup acepta que está en el corazón de la revolución digital y trabaja a diario con los GAFA.

Con un modelo descentralizado, una ambición de 20.000 millones de euros en cinco años gracias al crecimiento externo, la trazabilidad de los paquetes de una punta a otra del planeta... Es una ecuación difícil de resolver, sobre todo para una función transversal como la informática.

El modelo descentralizado sigue prevaleciendo para las TI. Cada gestor de entidad es responsable de todo, y esto se aplica a lo digital.

La misión de la TI central respecto a las unidades de negocio se centra, por tanto, en :

• una función "legislativa", que dicta todos los requisitos de interoperabilidad, conformidad y seguridad
• definir las expectativas en ámbitos interfuncionales como el comercio internacional
• el suministro de infraestructuras desplegadas a escala mundial, como la red troncal de datos para los intercambios entre filiales
• desarrollo de aplicaciones de grupo

Cabe señalar que la tendencia es hacia un aumento significativo de los desarrollos realizados por el Grupo. Esto se debe a la creciente demanda de aplicaciones más homogéneas por parte de los clientes internacionales. Aunque el Grupo sigue estando muy descentralizado, la parte informática tiende a agruparse.

Esta tendencia confirma el papel dominante de las TI. Y no es casualidad que el CIO se siente en el ComEx, donde su voz cuenta tanto en las decisiones estratégicas del Grupo, ya sean decisiones de inversión o fusiones y adquisiciones.

Es interesante observar que los competidores "recién llegados" tienen un ángulo de ataque "tecnológico". Su modelo es el de una start-up. Desarrollan una tecnología financiada mediante la captación de fondos. Se hacen con una cuota de mercado con una política de precios agresiva y aspiran a la reventa. "Pretendemos ser buenos en tecnología, pero se trata sobre todo de nuestro modelo de negocio. Ellos tienen mucha liquidez y no se plantean la rentabilidad, mientras que nosotros tenemos que ser rentables todos los meses.

¿Necesita un último indicador para convencerse del papel central que desempeñan las TI? Aunque el Sr. de Maussion no es partidario de utilizar ratios para dirigir su empresa, sí compartió una realidad que es importante para todos en el Grupo:

"Cuando correlacionamos el volumen de negocio, la rentabilidad y el presupuesto de TI, ¡las filiales que más invierten en TI son las que obtienen mejores resultados!

¿Y los proyectos informáticos?

Una oferta de DPDgroup ha tenido impacto en el mercado: "Predict: sepa cuándo se entregará su paquete". Se trata principalmente de un proyecto informático que combina geolocalización, optimización de rutas, comunicación con el cliente, información de los conductores de reparto y modelos predictivos.

DPDgroup está "lleno a rebosar" de ejemplos como este portafolio : entrega de paquetes a temperatura controlada, chatbots, ciencia de datos para afinar las previsiones, etc.

Como la TI es un activo estratégico, esto significa mucho trabajo interno... y, por tanto, muchos proyectos de TI. Y ese es el reto para el CIO: conciliar la abundancia de ideas necesarias para seguir siendo competitivos con la necesidad de evitar la dispersión.

La verdadera cuestión es elegir en qué trabajar y cuáles deben ser nuestras prioridades. No podemos dispersar demasiado nuestros cerebros.
Y ahora llegamos al guardián de la convergencia: Project Monitor.
Project Monitor nos proporciona la visibilidad, segmentación y puesta en común de nuestros portafolio proyectos.

Projet Monitor cubre todas las actividades del Departamento de TI. Esta actividad se reparte entre los distintos centros de desarrollo del DPDgroup en Francia, Polonia y Hungría. En todas estas entidades, la unidad PMO utiliza la plataforma :

• los proyectos candidatos, poniendo su contribución portafolio
• proyectos en curso, con especial atención al progreso de cada proyecto, incluidos los hitos clave y el tiempo empleado (valorado en términos financieros)
• y, en aras de la exhaustividad, las actividades "producto" con su ciclo de mejora continua

El objetivo es tener toda la información que necesitamos, y sólo esa información, para tomar las decisiones correctas para nuestros proyectos. Es un reto para la unidad de PMO caminar por esta cuerda floja entre la visibilidad suficiente sin caer en la trampa del detalle y la "introducción permanente de datos".

"Quiero rendir homenaje al compromiso de VIRAGE Group , que siempre ha sabido apoyarnos de forma pragmática, sin enredarse en soluciones farragosas.

Gobernanza de proyectos centrada en el valor

La lógica predominante es la búsqueda de valor. Y esta búsqueda de valor implica a todos los responsables del DPDgroup en la elección de los proyectos. También en este caso, la presencia del CIO en el ComEx garantiza un vínculo directo entre la estrategia y el proyecto, así como una toma de decisiones conjunta. Resultado:

"Paradójicamente, en cada una de nuestras reuniones de validación hay pocos proyectos que requieran arbitraje. Es más, a veces cancelamos las reuniones porque las cuestiones esenciales se han tratado de forma transversal con la dirección".

Para lograr esta fluidez, el COI aplica principios claros de gobernanza de proyectos:

• Los proyectos deben ser cortos.
• Los proyectos deben demostrar su valor mediante MVP -productos mínimos valiosos- antes de continuar con el desarrollo.
• Los proyectos se cuestionan constantemente: si no funcionan, se paran, aunque la mayoría tengan éxito.
• Los proyectos deben diseñarse para ser modulares e interoperables. Evitamos los sistemas grandes y monolíticos.
• Los proyectos no se basan en especificaciones, sino en una lógica de backlog con secuenciación de sprints.

Hay una especie de apuesta en nuestra forma de operar. Preferimos la agilidad a los procesos. No elaboramos planes maestros de TI muy complejos. En su lugar, nos basamos en un macromapeo. Por otra parte, nuestra arquitectura se basa en una visión a largo plazo, de modo que el flujo de datos -nuestro "oro blanco"- está siempre en el centro de nuestros desarrollos.

En términos de gestión, esto significa controlar la capacidad de inversión y la asignación de recursos. Cada mes, basándose en la información facilitada por Project Monitor, el CIO gestiona su actividad utilizando un enfoque de "presupuesto permanente". Y aunque los recursos se asignan por proyecto y producto, las asignaciones de CAPEX no están necesariamente segmentadas por proyecto.

"Con ComEx entablo un diálogo sobre valor e inversión. Al disociar proyecto y presupuesto, puedo alinearme muy rápidamente con las nuevas orientaciones de nuestros accionistas. Si cambian las opciones de inversión del Grupo, puedo reconfigurar fácilmente mis proyectos portafolio ".

Esto se traduce en una dinámica de construcción del presupuesto por dinero y de gestión por personas. Lo que nos lleva al verdadero reto al que se enfrenta el CIO...

Nuestro reto informático: el atractivo, porque todo gira en torno a los RRHH

Cuando se le pregunta a Hugues de Maussion cuál es su principal problema, la respuesta es directa: Los recursos. ¡Todo es RRHH!

Y para este reto, DPDgroup IT juega la carta del atractivo. Este atractivo adopta diferentes formas:

• formas de trabajar que integren los enfoques más avanzados: agilidad, dev-ops, CICD, pruebas automáticas, etc.
• Un poco de proceso y confianza en nuestra inteligencia, para que "los túneles que se cavan acaben encontrándose",
• tecnologías de vanguardia y el uso de mucho software de código abierto,
• arquitecturas modernas, en particular para challenges grandes volúmenes de datos,
• liberar la iniciativa y la creatividad.

Esto no está exento de dificultades. No es la menor la de la convergencia antes mencionada. Se trata de una búsqueda continua de equilibrio para la que la función de PMO, a cargo de Laure Omnès, desempeña un papel clave. Ella debe aclarar el timón del barco, recoger la información clave, garantizando al mismo tiempo la agilidad de los equipos.

Racionalizamos el seguimiento de nuestros proyectos. En concreto, no tenemos un calendario muy detallado. Nos centramos en hitos clave como el MVP o el "go live" del proyecto. Además, valoramos todo el tiempo dedicado a los proyectos y productos.

Laure Omnès - PMO de DPDgroup

¿Cuáles son los próximos retos de DPDgroup?

DPDgroup tiene la clara ambición de hacer crecer nuestro negocio. Este crecimiento también tiene que hacer frente a un entorno que está haciendo que nuestro negocio sea más complejo:

• una tensa situación geopolítica que, para un actor internacional, no deja de tener consecuencias,
• un aumento del coste de la energía,
• escasez de conductores,
• una coyuntura económica que repercute en nuestros clientes,
• políticas de tráfico restrictivas, sobre todo para los camiones en el centro de las ciudades.

Son retos que ya se están afrontando. Por citar un ejemplo, DPDgroup está llevando a cabo un agresivo plan para que todos sus camiones sean "libres de carbono". "Estamos muy por delante en este ámbito. También estamos respondiendo a toda una serie de expectativas del mercado, sobre todo con líneas de negocio verticales en los sectores alimentario y médico.

DPDgroup también está en condiciones de aprovechar las oportunidades de crecimiento, ya sea mediante la adquisición de empresas consolidadas o de nuevas empresas de tecnología pura.

" Los temas cambian muy deprisa. Las expectativas del mercado, las de los consumidores, cada día aparecen nuevos actores. Vemos esto como una oportunidad para mantener nuestro impulso de crecimiento.

Escuchando a Hugues de Maussion, estamos convencidos de que la tecnología y los datos estarán en el centro del desarrollo de DPDgroup.