La budgétisation informatique nécessite une réflexion d’une part sur les activités existantes, et d’autre part sur les nouveaux projets informatiques à mettre œuvre.
Cela doit permettre à la Direction Générale (DG), à la Direction des Services informatiques (DSI) et à la Direction Administrative et Financière (DAF) de construire ensemble une proposition durable de la fonction informatique.
Elle devra garantir en fonction des orientations stratégiques, une réelle contribution au Business, une prise en compte des attentes des clients, une maîtrise des coûts et des processus, et sans oublier, une anticipation de l’avenir.
La DSI doit gérer et piloter son budget afin d’apporter en permanence un rôle actif au maintien ou à la création de valeur de l’entreprise. Le budget informatique est un budget qui « infuse » l’ensemble de l’organisation. Pourquoi est-ce devenu un enjeu stratégique…
Évaluer et négocier un budget informatique relève d’un art assez difficile.
Le directeur des Services Informatiques (DSI) est chargé de gérer le département informatique de l’entreprise. Il assume le rôle d’expert référent en IT, tout en manageant et recrutant les informaticiens. Dans un contexte où le numérique prend de plus en plus d’importance, le DSI doit gérer les ressources matérielles et humaines.
Tout d’abord, il vise à équilibrer l’activité de la DSI entre les charges et les prestations. Les charges sont cumulées par nature de dépenses (infrastructure, exploitation, support, maintenance, projets…).
Les prestations sont valorisées par direction métier, selon leur consommation réelle d’unités d’œuvres. Un modèle économique permet une évaluation des coûts des activités de la DSI et des services fournis.
Le budget d’une DSI en fonction du secteur d’activité représente de 1 à 9 % du budget d’une entreprise.
La tendance est à l’accroissement de la part du budget.
Quelques exemples max. de ratio des dépenses des DSI rapportées au chiffre d’affaires par secteur :
– Services financiers, Banques : 9 %
– Télécom : 5,5 %
– Conseil et services, Informatique : 4,5 %
– Électronique, Santé, Assurance, Transport : 3,5 %
– Automobile, Chimie, Biens de consommation, Énergie : 2 %
– Bâtiment, Distribution : 1 %
Attention : Ces ratios sont fortement variables selon le secteur et la taille de l’entreprise. Une des difficultés tiens à l’incertitude sur la prise en compte, ou non, de la totalité des coûts informatiques de l’entreprise : ceux qui sont gérés directement par la DSI mais également ceux qui sont moins visibles parce que dilués dans les budgets des métiers clients de la DSI. En savoir +
Il est singulier comme l’est cette direction qui est à la fois une direction :
Le curseur entre ces trois missions dépend de l’activité et de la maturité numérique de l’entreprise. Le budget, donc l’allocation des moyens, sera structuré et proportionné en conséquence.
Illustration : 2 entreprises dans le même secteur d’activité avec 2 approches différentes, d’une part Airbnb, plateforme communautaire de location et de réservation de logements et d’autre part le groupe Acord (Novotel, Mercure, Adagio, Ibis, hotelF1, etc…) qui possède, gère et franchise des hôtels, resorts et résidences de vacances.
Capacité totale de chambres : Airbnd : 1 500 000 annonces et groupe Accor : 704 000 chambres
Groupe Accor gère une plateforme de réservation + la construction des hôtels + la masse salariale d’accueil et d’entretien, tandis que, Airbnb ne supporte que le coût de sa DSI faisant supporter les autres coûts aux utilisateurs.
Même si elle n’est pas la bénéficiaire directe des services qu’elle offre, ceux-ci sont financés sur son budget. Les prestations et moyen humains engagés dans le cadre de la mise en place de ces services font le plus souvent l’objet de re-facturations internes. Elle est parfois envisagée comme un centre de profit – voire elle peut revendre son savoir-faire à l’externe.
C’est une direction d’ingénierie, les moyens humains qu’ils soient internes ou de l’achat de prestations, sont le poste budgétaire majeur – 46 % selon KLC, CIGREG et observatoire CEGOS.
C’est une direction d’infrastructure technique, notion qui est en pleine révolution. Certes il demeure une infrastructure de base : réseau interne, externe, poste utilisateur, stockage, …
Mais celle-ci est profondément bouleversée par les offres cloud, les logiciels SaaS, des télécommunications en pleine mue « internet » et du « multi-desk » utilisateur (IOT, smartphone, tablette, BYOD,…).
Cela impacte directement le budget de la DSI notamment avec des postes budgétaires qui passent de l’investissement – CAPEX vers du fonctionnement – OPEX.
La DSI est une direction de « projet » et de MCO – Maintien en Condition Opérationnelle des « livrables des projets ». A l’exemple des nouveaux acteurs du numérique, elle devient une pourvoyeuse de « plateformes » qui s’incarnent dans un catalogue de services. C’est la constitution et le maintien du catalogue de service qu’il faut mettre « en budget ».
A l’issue du premier semestre, la Direction Générale et la Direction Administrative et Financière lancent le processus d’élaboration budgétaire. Le processus est impulsé par la lettre de cadrage budgétaire avec des déclinaisons spécifiques par direction. L’objectif pour la DSI sera à l’instar des autres directions de proposer un budget pour l’exercice à venir qui traduira en « euro » les orientations stratégiques de l’entreprise. Ce processus se clôture selon les organisations en novembre / décembre avec la validation (voire le vote) du budget consolidé. Entre ces deux jalons, les temps forts sont :
La construction du budget est bien évidemment un travail collectif. Ce qui rend l’exercice d’autant plus complexe puisque nécessitant de nombreuses itérations entre de nombreux acteurs. Il est fréquent d’avoir jusqu’à 7 navettes budgétaires pour finaliser le budget de la DSI.
Les acteurs décisionnaires :
Les acteurs opérationnels :
Pour le responsable Etude/projet, Directeur de programme ou PMO, le processus de construction budgétaire informatique représente un moment managérial important avec son équipe de chefs de projets et utilisateurs des outils informatiques :
« Pour qu’un budget informatique soit réussi, mieux vaut en faire un projet informatique d’entreprise ».
La préparation budgétaire s’appuie avec avantage sur des éléments en amont comme :
Comme nous vous le précisions, ce travail doit être mené en étroite collaboration entre les équipes informatiques et les autres directions de l’entreprise. Cette réflexion que se pose l’entreprise sur son informatique, doit permettre de répondre à des questions telles que :
Cette phase de préparation est primordiale pour mener à bien l’élaboration de votre budget DSI.
Le bon conseil est d’initier un benchmarking des coûts informatiques. Il permet d’analyser le système d’information sous l’angle coûts vs valeur créée pour votre entreprise.
Source : Juillet 2018 – Publication CIGREF (lien vers Cigref)
Les DSI sont en pleine transformation et il est primordial d’appréhender les DSI sous un angle de la performance économique. Pourquoi ? Parce que nous assistons à une bascule progressive des infrastructures On Premise vers des offres Cloud.
L’accélération de l’adoption des démarches agiles et DevOps impactent les projets et les métiers de l’exploitation en favorisant de plus en plus l’automatisation des infrastructures et les approches « Software Defined ».
Et n’oublions pas que savoir analyser des données, c’est disposer d’une capacité d’anticipation et de prévision très précieuse (la Data est un véritable accélérateur de la transformation numérique des entreprises).
Cette nouvelle orientation permet donc non seulement de piloter la performance économique IT mais aussi de mesurer le niveau de transformation des DSI sur ces nouveaux enjeux stratégiques.
Faire un benchmarking informatique, vous permettra de vous doter de points de repère externes, de développer des partenariats d’apprentissage, de motiver votre équipe de chefs de projets, de légitimer vos objectifs et de mettre en place une nouvelle approche au développement de nouveaux savoir-faires.
Les facteurs de succès du processus du benchmarking reposent sur l’engagement de la direction, d’une amélioration continue et d’un respect de l’éthique des affaires.
A partir des différents constats, vous réaliserez des estimations d’investissements informatique.
Puis, ce chiffrage de projets repose sur l’idée que chaque dépense devra correspondre soit à ce qui coûte ou soit à ce qui rapporte. Pour évaluer ce qui rapporte, il est important de réaliser des hypothèses de rentabilité avec le calcul du ROI informatique ([(Marge générée – Coût de l’investissement) / Coût de l’investissement] x 100).
Il est maintenant question d’obtenir des chiffrages objectifs qui devront être une base de présentation et de négociation auprès de votre Direction Générale.
Pour cela nous vous conseillons de choisir la méthode Abaque. Cette méthode vous permettra de rentrer plus facilement dans la phase de négociation car vous aurez à lister toutes les hypothèses possibles de calcul.
Vous pourrez aussi, si besoin, ajuster au fil de votre négociation les différentes variables de vos nouveaux projets informatique.
Cette méthode d’estimation de chiffrage budgétaire vous prépare à la négociation puisque vous avez listé différentes hypothèses du chiffrage. Si votre Direction Générale vous dit « c’est beaucoup trop cher », vous pourrez avancer une autre hypothèse pour leur présenter une offre moins chère.
Un point important qu’il ne faut pas oublier lorsque le chiffrage baisse c’est de conserver évidemment votre rentabilité.
Lors de cette réflexion, il faut réfléchir à l’allocation des ressources humaines et matérielles du nouveau projet. Quels sont les :
Vous pourrez vous appuyer sur des outils comme :
Ensuite il est intéressant de planifier une estimation des charges par le chef de projet :
Certains éléments peuvent être prévus de manière assez fiable, d’autres, au contraire, restent très approximatifs et difficile à prévoir. Les charges liées à des renouvellements de licences peuvent être appréhendées avec une certaine fiabilité. Il en est de même pour les éléments de gestion sociale de la DSI liés à l’évolution et au recrutement des futurs collaborateurs.
Une fois les éléments fiables traités, votre DSI doit s’interroger sur les souhaits d’évolution des SI, à la fois en terme quantitatif et qualitatif.
L’atteinte des objectifs passe donc par une communication basée sur la transparence entre la DG, la DSI et les Directions Opérationnelles « clientes » afin d’avoir de bonnes estimations et une bonne optimisation des coûts.
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