Los proyectos se acumulan en su empresa. Obligaciones, buenas ideas, innovaciones, mejoras... todo es culpa suya. Diez, veinte, cien, mil: las carteras de proyectos (a diferencia de sus homónimas de cuero) suelen tener más entradas que salidas. Así que es esencial organizar mínimamente este flujo.
Antes de lanzarse a estructurar, piense por un momento por qué necesita portafolio. Este artículo presenta tres razones principales.
Tenemos que hacernos las preguntas adecuadas:
Tiene que encontrar la coherencia entre su gobernanza y sus carteras. Sus normas de gobernanza deben traducirse en estas carteras. Por ejemplo, ponga un proyecto en portafolio "proyecto rojo" si el rebasamiento del presupuesto es superior al 40%.
Pero también coherencia entre los órganos de dirección y sus carteras. Los órganos dedicados a los proyectos deben recibir información (revisión de la gestión, revisión estratégica, etc.).
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Elequipo directivo tiene que ser capaz de leer el proyecto. Tienen que ser alertados e informados para que puedan tomar decisiones sin que la información se pierda en la confusión.
En cuanto al personal operativo, debe comprender el contexto del proyecto y el alcance de las acciones realizadas.
En conclusión, para definir sus carteras de proyectos, debe basarse en los tres puntos mencionados. Pero también en los fundamentos de los proyectos:
A continuación, sobre parámetros económicos:
Todas estas claves pueden aplicarse también a una visión jerárquica. Esto es natural para las carteras basadas en la organización, pero aplicable a los niveles de retraso.
Para concluir este debate sobre la estructuración, también tenemos que pensar en la intersección de portafolio. Sin entrar en las sutilezas de la teoría de conjuntos, podemos utilizar intersecciones como "eje estratégico/complejidad", "proyectos retrasados/cliente" o "duración/tema".
Todas estas claves de análisis están ahí para ayudar a la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida: