Un año en la vida de la PMO de Alptis Assurances

Joseph Pares, PMO de Alptis Assurances, subió al escenario de VIRAGE Days para compartir su año típico como "responsable de proyectos". Fue una conferencia de "puertas abiertas" impartida por un hombre apasionado por los proyectos y la estrategia. ¿Estás preparado para sumergirte en el día a día de la oficina dedicada a la gestión de proyectos estratégicos portafolio ?

Doce meses de secuencias estratégicas, procesos presupuestarios, ejecución de proyectos, etc. Un año como PMO cubre un amplio espectro, combinando competencias técnicas, de gestión y de comunicación. Hay puntos álgidos en términos de gobernanza, apoyo a los equipos de proyecto, órganos de dirección, nombramientos de gestores de proyecto clave, etc.

Doble inmersión: tanto en la responsabilidad como en la oficina de proyectos. Porque detrás de la "O" también están el Oficial y la Oficina.

Tras recordarnos los orígenes de la PMO, ¡el Sr. Pares nos abre la puerta de la oficina de proyectos!

Una Oficina de Gestión de Proyectos interfuncional (y Oficial) en Alptis Assurances

La creación de la unidad PMO fue precedida de un trabajo en profundidad sobre la certificación ISO. Estas bases sobre todos los procesos de la empresa también abordaban la gestión de proyectos. Las directrices de calidad de Alptis Assurance definieron una metodología de proyectos. La génesis de la Oficina de Proyectos, recordada en la introducción de la conferencia, fue objeto de un testimonio dedicado disponible en repetición.

El proceso de gestión de los proyectos estratégicos de portafolio está dirigido por la PMO. La PMO depende del Departamento de OTOP, que a su vez depende... de la Dirección General. Este es un punto clave para entender que la PMO se centra en proyectos estratégicos con un enfoque interfuncional. Dada la importancia de las TI en los proyectos de esta aseguradora, la PMO podría haber estado adscrita al Departamento de TI. Pero es una buena elección tener un puesto desvinculado de la gestión de proyectos y la contratación.

"Decidimos crear una División de Optimización y Transformación Operativa (OTOP), dependiente directamente de la Dirección General y dirigida por Salomé Neveu", explica Joseph Pares.

Para apoyar su transformación digital, la empresa ha elaborado planes estratégicos trienales. El plan actual, denominado "Symbiose", está previsto hasta 2023 y se articula en torno a 4 ambiciones que se concretan en 200 iniciativas y proyectos.

La herramienta PPM Project Monitor de VIRAGE Group se ha utilizado para proporcionar herramientas de gestión del proyecto portafolio e industrializar las prácticas. Un aspecto clave en la gestión de estos ambiciosos planes de transformación. La plataforma Project Monitor ha pasado a llamarse KAIROS.

El papel de la PMO: una mezcla de liderazgo y coordinación

Antes de compartir con nosotros su año típico, Joseph Parès nos recordó las misiones clave de la PMO. Reflejan el amplio espectro de responsabilidades de la PMO, lo que no es de extrañar cuando se preside el destino de más de 50 proyectos estratégicos al año:

• Establecer el vínculo con la estrategia de la empresa
• Coordinar la cualificación del proyecto portafolio N+1
• Supervisar portafolio y facilitar su aplicación
• Asistencia a jefes de proyecto y patrocinadores
• Gestión de herramientas de gestión, incluido Kairos

Una vez que el marco de la PMO -la oficina y su gestor- está en marcha, es hora de lo más destacado del año portafolio. 👇

Un año de PMO que comienza en julio con la preparación del presupuesto

El proceso depreparación del presupuesto comienza en julio. Y como los proyectos estratégicos suponen más de 10 millones de euros, este es también el pistoletazo de salida para el año de la OGP.

En Alptis, el presupuesto se asigna a nivel de los departamentos afectados por los proyectos. Se ajustan a la nota presupuestaria elaborada por los departamentos. En el CODIR se realiza un trabajo en profundidad para orientar/orientar/pre-seleccionar los proyectos de acuerdo con la estrategia. Este es, pues, el mes oficial de lanzamiento de la recogida de proyectos candidatos, al mismo tiempo que la presentación del memorándum marco presupuestario (DAF).

Septiembre - es (también) volver a trabajar en los proyectos, con el cálculo de costes N+1 de portafolio . La PMO reúne a las partes interesadas para elaborar un macrocálculo de costes de los proyectos deseados. El POPP - Point Opérationnel du Portefeuille Projet - es una reunión semanal coordinada por la PMO. En septiembre se celebra un POPP especial. Cada responsable estima el tiempo dedicado por los equipos a los proyectos. A continuación, finalizan una estimación del desembarco anual de portafolio N y los posibles rebasamientos (backlog).

Los meses siguientes sirven para afinar las estimaciones, los arbitrajes y la planificación.

En octubre se pondrá en línea el proyecto portafolio . Tras el cálculo de los costes, los elementos se presentarán al Departamento de Finanzas. portafolio se ajusta a las notas presupuestarias de los Departamentos.

Noviembre es el mes de losajustes y la planificación. El arbitraje financiero obliga a la dirección a ajustar los presupuestos (compra de licencias....). Las limitaciones financieras y los objetivos llevan a la dirección a ajustar el proyecto portafolio : ¿hay que revisar el alcance? ¿hay que suprimir un tema? ¿hay que aplazar un proyecto?

"Gracias al trabajo realizado aguas arriba, en general tenemos que hacer muy pocos ajustes", subraya Joseph Pares.

En diciembre se realiza la revisión anual de portafolio (¿se han completado los proyectos? ¿Se ha suprimido alguno? ¿Se ha añadido alguno nuevo? ....). Se valida el proyecto final de portafolio para el año siguiente y se asigna el presupuesto.

Finaliza el año civil con la validación de los proyectos portafolio

Enero: Nuevo año (natural) = ¡Nuevo portafolio! Esta es una oportunidad para comunicar sobre el proyecto portafolio que ha sido validado, y para conseguir que los equipos de proyecto y desarrollo se unan para futuros proyectos. El equipo también asegura el cierre de los saldos pendientes del año anterior, para que los proyectos inacabados no invadan el proyecto portafolio que acaba de ponerse en marcha: "Vamos a preparar los lanzamientos, intentamos poner en marcha los proyectos anuales y, sobre todo, aseguramos el cierre de los saldos pendientes de N-1". Aquí es donde entra la PMO, a la caza de los jefes de proyecto para cerrar estos proyectos y evitar ocupar ancho de banda el año que viene", explica Joseph Pares.

También se lleva a cabo una revisión mensual de la actual portafolio con la PMO, el Director de OTOP y el DOSI. En nuestro afán de agilidad y mejora continua, es un reto cuestionar periódicamente estos órganos de gobierno y los participantes asociados. "¿Siguen existiendo órganos como el POPP? ¿Siguen siendo los participantes en este órgano las personas adecuadas tras la reorganización de la empresa? Nos planteamos todas estas preguntas con regularidad, para no dormirnos en los laureles y poder revitalizar el proceso".

Febrero es el momento de poner las cosas bajo control. Con el aseguramiento del cierre de los balances N-1 y el ajuste de principios de año (organización de los órganos, planificación de proyectos...).

Marzo es el mes de la primera evaluación, la primera revisión trimestral para analizar el comportamiento de este nuevo portafolio. Los primeros estudios servirán para afinar el presupuesto.

Gestione la llegada de nuevos proyectos en cualquier momento del año

También es probable que surjan nuevos proyectos que no estaban previstos en el sitio web inicial portafolio . El equipo se las arregla para encontrar soluciones que eviten el recurso al arbitraje del Comité de Dirección. Para ello suele recurrir a los comités de dirección de POPP o a comités de dirección más específicos. En ellos se estudia cómo incorporar estas cuestiones al proyecto portafolio en curso, y si es necesario revisar determinados calendarios.

Puede haber nuevos problemas o acontecimientos imprevistos, como un competidor que desafía una nueva oferta en el sector o un cambio en la normativa. Tenemos que analizar estos elementos "disruptivos": hay que identificar las necesidades, las urgencias y los impactos. En función del estudio que realicemos, identificaremos los escenarios y los incorporaremos, o no, a portafolio.

Hacer balance y ajustar los proyectos antes de volver a empezar otro año

Mayo es una oportunidad paramejorar la gestión de los proyectos. La vigilancia continúa durante todo el año. Pero Alptis Assurance está llevando a cabo una vigilancia tecnológica más profunda de la herramienta de gestión de proyectos portafolio Project Monitor . Analizamos las nuevas funcionalidades e identificamos las interesantes para desplegarlas o no.

Project Monitor lanza actualizaciones y nuevas funciones. En este caso, analizamos las novedades e identificamos las funciones que hay que implantar. No nos fijamos en el despliegue de cada nueva característica o funcionalidad. En la gestión del proyecto portafolio , siempre partimos del principio de que primero hay que experimentar con las metodologías y luego utilizar la herramienta para industrializar estas prácticas.

Y en junio, ¡es hora de terminar y volver a empezar! La dirección de OTOP hará balance del primer semestre y posiblemente revisará las previsiones trimestrales. "Vamos a preparar el calendario del proyecto N+1 de portafolio , que llegará en julio, junto con la dotación presupuestaria y los próximos proyectos de portafolio .

Calendario de Adviento de la Oficina de Gestión de Proyectos

Un repaso mes a mes de un año típico de PMO en Alptis Assurances:

Preguntas / Respuestas

¿Cómo dar visibilidad a las unidades de negocio?

En los órganos POPP -Punto de Proyecto Operativo portafolio - contamos cada semana con los principales responsables del Departamento de TI. Luego tenemos revisiones trimestrales que se presentan al Comité de Dirección para compartir esta información con los demás departamentos implicados. La herramienta Project Monitor está abierta a toda la empresa, ya que introducimos el tiempo a través de la aplicación, por lo que todo el mundo puede tener acceso a los proyectos en los que participa.

¿Cómo se gestiona el número de proyectos a lo largo del año en N+1?

En septiembre, cuando revisamos los cálculos de costes, identificamos las necesidades de los gestores de proyectos. En el departamento de OTOP, tenemos 4 gestores de proyectos y cada uno gestiona 2 o 3 proyectos, dependiendo del tamaño del proyecto. Para otros proyectos, dependiendo del tema (técnico o empresarial), nos apoyamos en un Jefe de Producto para garantizar la coordinación, o en recursos informáticos que desempeñan la función de Propietario de Producto. Tener jefes de proyecto nos permite equilibrar el número de proyectos. Además, también equilibramos los temas a lo largo del año, lo que nos permite gestionar varios de ellos.