Comment choisir les bons types de portefeuilles ?

Quel est le bon mode de regroupement des projets en portefeuilles ? Cette question m’est souvent posée par des clients après des débats internes qui peuvent être houleux !

Avec le développement du mode projet les organisations ont à piloter des centaines de projets simples ou complexes. Il n’est pas possible de suivre ces projets un par un. C’est donc naturel de les regrouper en portefeuilles pour mieux les piloter. Mais comment réunir ces projets ? En fonction de leur typologie ? De leur taille ? De leur impact stratégique ? Des clients qu’ils touchent ?

L’enjeu

Avec le développement de la gestion de projets, les organisations pilotent des centaines de projets simples ou complexes. Prenons différents exemples :

• Une filiale de Groupe de Media (dédiée aux infrastructures techniques) : gère un millier de petits projets d’amélioration avec une centaine de collaborateurs
• Une filiale marocaine d’un groupe mondial d’alimentation: suit plus de cent projets de lancement de produits et de système d’informations
• Une PME industrielle bretonne: gère plus de cent projets d’innovation pour le compte de ses clients

Il est impossible de suivre ces projets un par un. Il est donc tout naturel de les regrouper en portefeuilles pour mieux les piloter. La gestion de portefeuilles de projets permet d’avoir des visions synthétiques, pour mieux appréhender la situation d’ensemble.

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Différents types de portefeuilles

Des portefeuilles standards

D’une organisation à l’autre, on retrouve les mêmes éléments qui permettent de définir des référentiels. Ils rendent possible un classement et un ordonnancement des projets :

1. L’importance du projet, son poids en K€ ou en jour-homme
2. La criticité
3. L’impact stratégique (et l’axe stratégique s’il y a un plan stratégique formalisé)
4. La localisation géographique du projet
5. L’entité de rattachement de l’équipe
6. Le client du projet

C’est-à-dire que pour un projet on va en général pouvoir préciser que c’est, par exemple :

1. Un gros projet
2. Prioritaire
3. Répondant à un objectif de développement du chiffre d’affaires
4. Basé à Nantes
5. Réalisé par la Direction de la Prospective
6. Pour la business unit alpha

Des portefeuilles métiers

A chaque grand métier de l’entreprise correspondent des référentiels spécifiques. Par exemple pour une DSI on peut citer :

• Le domaine applicatif, ou l’application
• La typologie (innovation, développement, maintenance)
• Pour une direction marketing
• La gamme (ou le produit)
• Le marché (ou la cible)
• Etc.

Des portefeuilles spécifiques

Enfin, chaque organisation ayant ses spécificités il faut faire face aux particularités. On peut trouver des modes de classements :

• Liés à l’activité
• Liés à l’environnement d’une entreprise
• Liés à une circonstance particulière.

Dans une activité réglementée, on peut alors regrouper les projets qui contribuent à l’atteinte d’un objectif réglementaire.

En synthèse

Après avoir travaillé avec des entreprises de tous types sur ce sujet, nous constatons que :

• 90 % des portefeuilles retenus sont génériques
• La plupart des entreprises retiennent en moyenne 3 à 5 modes de regroupement

Existe-t-il un bon mode de regroupement des portefeuilles ?

Un de nos clients voulait, pour développer un « langage commun » dans l’entreprise, identifier le meilleur mode de classement pour son entreprise. Mais on ne peut pas avoir un mode de classement commun à l’entreprise. Chaque acteur a le sien au sein de l’organisation. La grille de lecture du projet n’est pas la même pour :

• Le Président de l’entreprise
• Le DSI
• Le chef de groupe marketing

Un bon pilotage de projet doit permettre de faire coexister les différents modes de classement. Cela dans le but de donner à chaque acteur le reporting qui va l’aider à prendre des décisions.

Article rédigé par

Frédéric Monomakhoff

« En créant VIRAGE Group, je souhaitais donner aux managers et équipes projet des outils simples à utiliser et déployer. Je suis diplômé en ingénierie et robotique, puis de Science Po. Avant de créer mon entreprise, j’ai été consultant, responsable administratif et financier, puis directeur de projet. »