Portefeuilles projets : Comment choisir les bons ?

Quel est le bon mode de regroupement des projets en portefeuilles ? Cette question m’est souvent posée par des clients après des débats internes qui peuvent être houleux !

Avec le développement du mode projet les organisations ont à piloter des centaines de projets simples ou complexes. Il n’est pas possible de suivre ces projets un par un. C’est donc naturel de les regrouper en portefeuille projets pour mieux les piloter. Mais comment réunir ces projets ? En fonction de leur typologie ? De leur taille ? De leur impact stratégique ? Des clients qu’ils touchent ? Combien de portefeuilles ?
Combien de projets par portefeuille ?

Enjeu des portefeuilles projets

Avec le développement de la gestion de projets, les organisations pilotent des centaines de projets simples ou complexes. Prenons différents exemples :

• Une filiale de Groupe de Media (dédiée aux infrastructures techniques) : gère un millier de petits projets d’amélioration avec une centaine de collaborateurs
• Une succursale marocaine d’un groupe mondial d’alimentation: suit plus de cent projets de lancement de produits et de système d’informations
• Une PME industrielle bretonne: gère plus de cent projets d’innovation pour le compte de ses clients

Il est impossible de suivre ces projets un par un. Il est donc tout naturel de les regrouper en portefeuilles pour mieux les piloter. La gestion de portefeuilles de projets permet d’avoir des visions synthétiques, pour mieux appréhender la situation d’ensemble.

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Différents types de portefeuilles projets

Il existe différents types de portefeuilles projets, des portefeuilles projets standards aux portefeuilles projets spécifiques.

Des portefeuilles projets standards

D’une organisation à l’autre, on retrouve les mêmes éléments qui permettent de définir des référentiels. Ils rendent possible un classement et un ordonnancement des projets :

1. L’importance du projet, son poids en K€ ou en jour-homme
2. La criticité
3. L’impact stratégique (et l’axe stratégique s’il y a un plan stratégique formalisé)
4. La localisation géographique du projet
5. L’entité de rattachement de l’équipe
6. Le client du projet

C’est-à-dire que pour un projet on va en général pouvoir préciser que c’est, par exemple :

1. Un gros projet
2. Prioritaire
3. Répondant à un objectif de développement du chiffre d’affaires
4. Basé à Nantes
5. Réalisé par la Direction de la Prospective
6. Pour la business unit alpha

Des portefeuilles projets métiers

A chaque grand métier de l’entreprise correspondent des référentiels spécifiques. Par exemple pour une DSI on peut citer :

• Le domaine applicatif, ou l’application
• La typologie (innovation, développement, maintenance)
• Pour une direction marketing
• La gamme (ou le produit)
• Le marché (ou la cible)
• Etc.

Des portefeuilles projets spécifiques

Enfin, chaque organisation ayant ses spécificités il faut faire face aux particularités. On peut trouver des modes de classements liés à :

• L’activité
• L’environnement d’une entreprise
• Une circonstance particulière

Dans une activité réglementée, on peut alors regrouper les projets qui contribuent à l’atteinte d’un objectif réglementaire.

Existe-t-il un bon mode de regroupement des portefeuilles ?

Après avoir travaillé avec des entreprises de tous types sur ce sujet, nous constatons que :

• 90 % des portefeuilles retenus sont génériques
• La plupart des entreprises retiennent en moyenne 3 à 5 modes de regroupement

Un de nos clients voulait, pour développer un « langage commun » dans l’entreprise, identifier le meilleur mode de classement pour son entreprise. Mais on ne peut pas avoir un mode de classement commun à l’entreprise. Chaque acteur a le sien au sein de l’organisation. La grille de lecture du projet n’est pas la même pour le :

• Président de l’entreprise
• DSI
• Chef de groupe marketing

Un bon pilotage de projet doit permettre de faire coexister les différents modes de classement. Cela dans le but de donner à chaque acteur le reporting qui va l’aider à prendre des décisions.

Article rédigé par

Frédéric Monomakhoff

« En créant VIRAGE Group, je souhaitais donner aux managers et équipes projet des outils simples à utiliser et déployer. Je suis diplômé en ingénierie et robotique, puis de Science Po. Avant de créer mon entreprise, j’ai été consultant, responsable administratif et financier, puis directeur de projet. »