Quelle est la valeur d’un PMO en gestion de portefeuille ?

Votre organisation gère de nombreux projets qui utilisent des ressources tout aussi nombreuses. Les chefs de projet sont compétents, les équipes mobilisées…Alors pourquoi ajouter un PMO (ou Project Management Office) ?

Sommaire :

A quoi sert la gestion de portefeuille d’activité ?
Qui prend en charge la résolution de ces difficultés ?
Plusieurs missions du PMO justifient un périmètre maximum de sa sphère d’influence
BONUS : Guide PMO : structurez et outillez votre bureau des projets

A quoi sert la gestion de portefeuille d’activité ?

Rappelons rapidement que la gestion d’un portefeuille d’activités vise à :

Sélectionner les activités les plus utiles à l’entreprise
Ordonnancer les activités dans le temps pour respecter les contraintes
Fournir périodiquement une vision de l’avancement des activités

Ces objectifs paraissent simples à réaliser, mais en réalité les conditions de succès sont difficiles à réunir. La maîtrise conjointe des délais de livraison, de la qualité des solutions, et de leur budget représente le défi de tout projet. Mais cette exigence doit être étendue à tout le portefeuille des activités.
Cela implique de mettre en place des mécanismes de gestion du partage des ressources. Ses variables les plus critiques sont les compétences, les périodes de disponibilité des personnes, les budgets alloués aux activités.
Même en disposant des meilleurs chefs de projet, de nombreux obstacles structurels s’opposent à la bonne marche des projets :

Une organisation inadaptée à l’échange des ressources
Des rôles et des responsabilités dont les définitions se complètent mal (par exemple entre informaticiens et représentants utilisateurs)
Des processus annualisés (comme la budgétisation) parfois difficiles à concilier avec la gestion pluriannuelle des grands projets
Des règles budgétaires trop rigides interdisant ou ralentissant l’octroi de ressources supplémentaires des départements en pénurie chronique de ressources

A cela s’ajoute les difficultés d’ordre méthodologique, moins graves, mais qui doivent être résolues et assimilées par tous les chefs de projets. Citons rapidement les méthodes :

D’estimation des charges
De planification des activités
De suivi d’avancement
De gestion des risques

BONUS – Guide PMO : structurez et outillez votre bureau des projets

Notre guide vous aidera à définir la place du PMO au sein de l’organisation et à le rendre plus efficace !

Télécharger le guide pratique PMO

Qui prend en charge la résolution de ces difficultés ?

Le PMO bien sûr ! – Le PMO (Project Management Office) est le bureau de gestion du portefeuille d’activités. Cette fonction PMO favorisera l’homogénéisation et le déploiement de pratiques communes. Pour cela une fonction spécifique doit être créée et attachée au niveau hiérarchique assurant une bonne audience.
La question importante est la limite du périmètre des responsabilités du PMO :

Doit-il prescrire des règles de fonctionnement à l’ensemble des directions concernées par les projets ?
Doit-il agir de la même façon vis-à-vis de la DSI et des Directions métiers ?

Plusieurs missions du PMO justifient un périmètre maximum de sa sphère d’influence

L’amélioration de la gestion de projet, qui doit englober les aspects métiers et informatiques
L’aide à la sélection des projets, sur la base de critères métiers
L’aide à l’ordonnancement des projets : scoring et positionnement dans le temps
La récupération des bénéfices des projets, qui se mesurent périodiquement par des indicateurs implantés dans les services utilisateurs
L’implantation de comités permettant aux Directions métiers de décider conjointement avec la DSI de l’avenir des activités.

Enfin, même si les conditions précédentes sont réunies, il reste à faire tourner les processus de gestion du portefeuille d’activités. Ces processus sont exigeants et nécessitent un responsable de leur bonne exécution. Le positionnement transversal du PMO vis-à-vis de l’organisation, son rôle de catalyseur entre Directions Métiers et DSI, ainsi que son expertise des mécanismes de pilotage, apportent les meilleures chances de succès à la gestion du portefeuille des activités.
Bien sûr cette charge ne recouvre pas les travaux d’analyse avancée, d’arbitrage, etc. qui relèvent d’instances Ad Hoc.