Su organización gestiona un gran número de proyectos utilizando un número igualmente grande de recursos. Los jefes de proyecto son competentes, los equipos están movilizados... Entonces, ¿por qué añadir una PMO (u Oficina de Gestión de Proyectos)?
Contenido :
Como recordatorio rápido, la gestión de una actividad de portafolio tiene como objetivo :
Estos objetivos pueden parecer sencillos de alcanzar, pero en realidad las condiciones para el éxito son difíciles de cumplir. Controlar los plazos de entrega, la calidad de las soluciones y su presupuesto es el reto de cualquier proyecto. Pero esta exigencia debe hacerse extensiva a todas las actividades deportafolio .
Esto significa poner en marcha mecanismos para gestionar el uso compartido de los recursos. Las variables más críticas son las competencias, los periodos en los que las personas están disponibles y los presupuestos asignados a las actividades.
Incluso con los mejores gestores de proyectos, existen muchos obstáculos estructurales para el buen funcionamiento de los proyectos:
También existen dificultades metodológicas, menos graves, pero que todos los jefes de proyecto deben resolver y asimilar. Echemos un vistazo rápido a los métodos en cuestión:
Nuestra guía le ayudará a definir el lugar de la PMO dentro de la organización y a hacerla más eficaz.
Descargar la guía práctica de la PMO
La PMO, por supuesto. - La PMO (Project Management Office) es la oficina de gestión de las actividades de portafolio . Esta función de la PMO promoverá la normalización y el despliegue de prácticas comunes. Para ello, es necesario crear una función específica y adscribirla al nivel jerárquico que garantice una buena audiencia.
La cuestión importante es el alcance de las responsabilidades de la PMO:
Por último, aunque se cumplan las condiciones anteriores, sigue siendo necesario ejecutar los procesos de gestión de portafolio . Estos procesos son exigentes y requieren que alguien se responsabilice de su correcta ejecución. La posición transversal de la PMO dentro de la organización, su papel de catalizador entre los departamentos de negocio e informática y su experiencia en mecanismos de dirección ofrecen las mejores posibilidades de éxito para la gestión de las actividades de portafolio .
Por supuesto, esta responsabilidad no abarca el análisis avanzado, el arbitraje, etc., que son responsabilidad deórganos ad hoc.