De 350 proyectos imprecisos a una portafolio alineada con las seis prioridades estratégicas del Grupo.
¿Cómo, en menos de 3 años, los proyectos de portafolio en el Departamento de Logística de Richemont pasaron de ser "inmanejables" a ejemplares dentro del Grupo?
¿Cómo han transformado sus prácticas la dirección, las líneas de negocio y los equipos de proyecto?
Esto es lo que descubrirá con estos puntos destacados de la conferencia impartida por Christophe Perrier-Cornet - PMO del Departamento de Logística(testimonio de cliente disponible en su totalidad).
Proyectos logísticos para conectar las fábricas con los 2.341 puntos de venta.
Cuando asumió el cargo de PMO en 2020, las conclusiones iniciales eran preocupantes: un portafolio de 350 proyectos desorganizados, que provocaban sobrecarga, confusión e insatisfacción entre los equipos de proyecto y los clientes internos.
¿Y la herramienta PPM? Es el uso de archivos Excel© para sustituir una solución PPM rechazada por los usuarios por falta de ergonomía y soporte.
El hallazgo: la gestión del proyecto debía ajustarse a la dirección challenges de un gigante del lujo que había optado por una logística 100% integrada.
Un plan de acción para una auténtica gestión de proyectos portafolio
Reduzca el número de proyectos
Con más de 350 proyectos y equipos que se sienten "bajo el agua", el primer paso es reducir el tamaño de portafolio.
Para lograrlo, Christophe Perrier-Cornet está poniendo en marcha un régimen drástico. Las PMO, los jefes de proyecto y los gestores examinarán cada uno de los 350 "proyectos". El objetivo es sencillo: decidir si el proyecto se mantiene o no en el sitio web portafolio, utilizando una tabla de 6 criterios:
Tras muchas y animadas discusiones, 50 proyectos de 350 cumplían los requisitos de los 6 criterios de análisis, es decir :
El número de proyectos portafolio se ha multiplicado por 7.
Crear un nuevo sistema de gobernanza de proyectos
"Tuvimos que establecer o restablecer los fundamentos de la gobernanza. La gobernanza de este proyecto se basa en cinco pilares".
Pilar 1: Segmentación de proyectos :
Cada proyecto debe situarse en una matriz con dos ejes:
- Proyecto estratégico / Proyecto operativo
- Proyecto local / Proyecto transversal
A partir de este posicionamiento matricial, deducimos las modalidades de gobernanza, los métodos de gestión del proyecto, los informes que deben establecerse y los equipos.
Pilar 2: la estructura típica de los proyectos :
Dependiendo de su posición en la matriz, el proyecto tendrá que seguir un marco de referencia. Los marcos, similares a los ciclos en V, enumeran los entregables previstos. Cada marco incluye hitos clave cuya validación se lleva a cabo con la PMO. Las secuencias estándar se aplican a toda la gama de proyectos, ya sean informáticos, físicos o un complejo programa logístico.
Pilar 3: Funciones y responsabilidades
Hay que identificar claramente a las partes interesadas y sus responsabilidades en las distintas fases del proyecto: equipos de proyecto, solicitantes o dirección.
Pilar 4: Del estudio previo a la entrega del proyecto
Es un hito que aclara y formaliza la transición real al modo de proyecto. Los equipos del proyecto estructuran toda la información clave debatida durante el estudio previo.
Pilar 5: Comitología del proyecto
El proyecto portafolio tiene su propio órgano: el Portfolio & Programs Review.
Todos los meses, durante dos días, se reúnen todas las partes interesadas en el proyecto para debatir cuestiones tanto estratégicas como operativas.
Es durante el PPR cuando se examinan las distintas peticiones de las "líneas de negocio". El requisito de que las solicitudes se presenten de manera formal garantiza que se incluyan temas suficientemente maduros en portafolio . La solicitud debe tener una extensión de una página e incluir los siguientes puntos:
- Antecedentes y objetivos
- Alcance y beneficios potenciales
- Interdependencias y limitaciones
- Planteamientos y calendario
- Presupuesto
- Organización
- Decisiones del Comité
Configuración de la herramienta PPM Project Monitor
Hubo tres razones principales para implantar una solución PPM y elegir Project Monitor :
- Vincular los programas/proyectos a la estrategia
- Obtenga una visión objetiva de nuestra capacidad para gestionar proyectos
- Organismos líderes del Pilar 5
" Project Monitor ha sido el catalizador de toda la gobernanza".
Proyectar portafolio siguiendo líneas estratégicas, con un calendario asociado, le permite garantizar rápidamente la coherencia y la secuenciación.
El seguimiento de las cargas de trabajo, ya sea mediante registros temporales o estimaciones de las necesidades de los proyectos, ofrece una visión clara de la planificación de la capacidad.
La gestión de estos organismos se basa enteramente en Project Monitor. Project Monitor aporta eficacia y transparencia, con sus funciones de revisión de proyectos y distribución de informes de decisión, por ejemplo.
Extracto de portafolio del proyecto según los ejes estratégicos
Multi-Gantt view of Project Monitor
Gestión de la cartera de proyectos en acción
Con un sistema de gestión de proyectos basado en procesos, una herramienta PPM y partes interesadas responsables, los resultados están ahí:
- Una reducción de 350 a 50 proyectos. Se ha eliminado la dilución de recursos, las exigencias contradictorias y la planificación incoherente. "La dirección y los equipos de proyecto reman en la misma dirección".
- Marcos de proyectos que abarcan más del 85% de los casos. Intercambios más eficaces entre las partes interesadas en los proyectos.
- 25 nuevos proyectos lanzados tras la proyección de portafolio por área estratégica. Faltaban algunos proyectos para la ambición ESG del Grupo.
La PMO del Departamento de Logística es una historia de éxito que está inspirando a otros departamentos del Grupo en cuanto a su enfoque, procesos y herramientas.