¿Cómo se ha concebido el proceso de gestión de las solicitudes informáticas? ¿Cómo gestionar un gran número de solicitudes procedentes de 11 establecimientos diferentes? Para coordinar y conciliar este flujo de solicitudes en su proyecto informático portafolio , el GHT eligió el software Project Monitor. Este software de gestión de proyectos portafolio permite implementar formularios, cuadros de mando y revisiones de proyectos. Esto facilita el ciclo de vida de una solicitud. Pedimos a la PMO que compartiera con nosotros los misterios de la gestión de solicitudes, que reúne cada quince días a los responsables informáticos, los representantes de las empresas y el Director Digital.
Entrevista con Mickaël MALLET, PMO de la Dirección de Servicios Digitales del GHT de Loiret,
Sandrine DESSI, Directora de Servicios Digitales, Groupement Hospitalier de Territoire du Loiret
y Jocelyn CADON, Jefa de Gestión y Dirección de Proyectos del Plan Director IS - DSN del GHT de Loiret.
Los Groupements Hospitaliers Territoriaux (GHT) se crearon a raíz de la ley de modernización del sistema sanitario (en 2016). Se trata de una medida estructural ambiciosa: 898 establecimientos se han agrupado en 136 GHT, incluido el GHT de Loiret. El objetivo es mejorar la coordinación y la cooperación entre hospitales, para ofrecer a los pacientes de la región un mejor acceso a la asistencia.
Para el GHT de Loiret, se han agrupado 9 establecimientos sanitarios repartidos en 11 emplazamientos. Gracias a ello, se ha reforzado la estrategia de proximidad.
Con cada desafío viene un plan para el éxito: en 2019, el Director de GHT, con la ayuda del Comité de Estrategia, ha validado el plan maestro para la SI de GHT. Esto proporcionará una hoja de ruta convergente para los próximos 5 años. Por lo tanto, se ha contratado a un piloto de portafolio para el GHT con el fin de alinear el plan maestro del sistema de información con las estrategias del GHT. En particular, el proyecto médico compartido. Contribuirá a la actualización anual de la aplicación y el mantenimiento de estos proyectos. Al mismo tiempo, se encarga de todas las fases de transformación de los SI, que antes estaban repartidas entre cada centro.
El DSN contribuye a esta transformación y convergencia de recursos, con 70 empleados que gestionan un portafolio de 250 aplicaciones. Los proyectos son variados: pueden ser específicos de uno de los 11 centros, o aplicarse a todo el GHT, o pueden ser regionales o nacionales (a través de políticas de revisión y transformación digital).
Además de gestionar el Plan Director del Sistema de Información, se dieron cuenta de que el papel de una PMO era esencial. Para hacer frente al número de establecimientos, solicitudes y grandes proyectos.
En el GHT de Loiret, la PMO ocupa una posición central. Tiene una visión de conjunto de todos los procesos de gestión de proyectos. El papel de Mickaël Mallet es consolidar los requisitos, validarlos con las unidades de negocio y luego transformarlos en un proyecto. En CHR Orléans desde 2005, Mickaël fue Jefe de Estudios y Proyectos de Aplicación, antes de convertirse en PMO en 2019.
En estos tiempos de epidemia de cóvidos, se ha reflexionado mucho sobre la gestión del proyecto. Se ha implicado a todos los centros, con una metodología común, un proceso de aplicación, un ciclo de mejora continua, etc.
Además de estas reflexiones y del papel de la PMO, se ha hecho necesario disponer de una herramienta de gestión que las apoye (¡Excel ya ha tenido su momento!). A finales de 2020, optamos por Project Monitor, una herramienta de gestión de la cartera de proyectos (PPM). Los parámetros ya estaban definidos de antemano (solicitud de proyecto o proceso de proyecto), por lo que la herramienta entró en producción el1 de abril de 2021.
La prioridad inicial era la gestión de las solicitudes. El primer objetivo del despliegue de Project Monitor era consolidar las solicitudes. El segundo era crear proyectos. Muy a menudo, el planteamiento va en sentido inverso: se empieza por los proyectos para controlarlos mejor y luego se pregunta cómo gestionar las solicitudes de los proyectos.
En la DSN se acumulan las solicitudes, pero quieren seguir respondiendo con agilidad. Esto es especialmente cierto a la luz de la situación sanitaria. Por ello se ha creado una portafolio de solicitudes, así como una portafolio de proyectos. El portafolio contiene unos 150 proyectos, con un centenar de solicitudes y proyectos de los últimos sitios locales GHT actualmente incluidos.
Este proceso detallado es la suma total de todas las consideraciones realizadas al establecer la función de PMO y gestionar solicitudes y proyectos.
No hay un formato único para estas peticiones: pueden llegar en forma de correo electrónico, informe de intercambios entre varios departamentos o discusión en la máquina de café.
En primer lugar, se abre un Formulario de Oportunidad de Proyecto (POF) para cada solicitud de proyecto. Hay que entender la necesidad, porque todas las líneas de negocio están representadas. Estas solicitudes se introducen en una base de datos portafolio con vistas a su arbitraje y posible inclusión en el proyecto portafolio .
Para :
La PMO dará un paso atrás en las exigencias, que son muy variadas. Según la experiencia de Mickaël Mallet, es necesario dedicarse plenamente a este cargo y contar para ello con el apoyo de la dirección.
Durante este seminario web, planteamos a nuestros oyentes la siguiente pregunta:
Aunque la PMO desempeña un papel clave en muchas organizaciones (el 40% según la encuesta), no siempre hay una persona encargada de las solicitudes de proyectos... Los departamentos de TI o de negocio pueden participar más en este proceso.
El objetivo del FOP es medir la oportunidad. Es un medio para decidir si se incluye o no la solicitud en la lista portafolio . Hay muchas solicitudes dentro del GHT, y no hay parones en el año para tomarse un respiro.
Este OPF se creó en cuanto se inició el proceso de solicitud y gestión del proyecto. El GHT elaboró varias versiones, con el apoyo de la ANAP (Agence Nationale de la Performance sanitaire). Este organismo elabora herramientas para ayudar a analizar el valor de los proyectos y carteras. Se trata de una valiosa ayuda metodológica.
"Todas las nuevas solicitudes se presentan en las revisiones de solicitudes de proyectos, aunque aún no se hayan examinado. Destacamos todas las nuevas solicitudes para poder decidir si seguimos estudiándolas o si se rechazan de plano. El POF puede tardar tan sólo dos horas en completarse, o varias semanas".
"Como PMO, podemos recibir peticiones de todos los departamentos y todas las líneas de negocio.
A menudo, los solicitantes necesitan ayuda para la redacción, pero también la intervención de expertos (jefes de proyecto, administradores, el RPD, el responsable de seguridad, etc.). Es necesario obtener una valoración completa de la solicitud, que luego se someterá a arbitraje.
Este POF se inicia en cuanto aparece la solicitud. Se trata de clasificar y describir la solicitud. Esta descripción tiene en cuenta los criterios de ponderación introducidos en la redacción del MdP.
Se incluyen 4 indicadores:
Todos estos indicadores pueden utilizarse para dar una ponderación a la solicitud y una puntuación final para comparar las solicitudes entre sí.
El documento de la ficha de oportunidad del proyecto se mantiene en Word, ya que es un documento de trabajo y de intercambio con otras profesiones.
A continuación, cada ficha de oportunidad de proyecto se integra en un formulario de proyecto en la herramienta PPM. Esto permite encontrar todos los indicadores. La ventaja es que los datos introducidos en el formulario pueden resumirse en una fórmula, lo que facilita la comparación de las solicitudes entre sí.
La revisión de la gestión de las solicitudes de TI tiene lugar cada 15 días. Esta frecuencia se definió desde el principio, ya que había una gran acumulación de solicitudes. El flujo de solicitudes es gradual, por lo que esta reunión se celebra durante todo el año. La reunión dura aproximadamente una hora y media y en ella participan el Director de DSN, la PMO, el piloto de portafolio y representantes de varios departamentos.
El orden del día se establece en función de la prioridad de las solicitudes. Y Project Monitor es una herramienta que responde bien a las necesidades del GHT, ya que permite enumerar las peticiones e ir directamente al grano. La lista de solicitudes portafolio incluye indicadores globales, así como nociones de estatus y prioridad.
"Cada solicitud se procesa una a una, y la decisión se registra en el informe flash. Se establece un calendario para procesar cada solicitud en un tiempo total de hora y media, y luego se crea automáticamente un informe global".
Al final del arbitraje, nos comunicamos con el candidato y el gestor del proyecto previsto o elegido.
No todas las solicitudes son atendidas por este órgano, y algunas pasan por instancias más decisorias vinculadas al mundo de la salud.
La función de elaboración de informes de Project Monitor es esencial para la toma de decisiones. Le ofrece una visión general y a vista de pájaro de sus decisiones. Por ejemplo, un gráfico de burbujas con todas las oportunidades de proyectos para compararlas en términos de valor y criticidad.
Project Monitor es un paquete de software de gestión de proyectos todo en uno portafolio . Nuestro credo: llevar su gestión de proyectos al siguiente nivel con una solución PPM sencilla, adaptable y escalable.
Comenzando en portafolio con un centenar de proyectos, ¡los beneficios son espectaculares! Los informes de los proyectos se dividen por tres, la duración media de los proyectos se reduce a un tercio, las revisiones de los proyectos son el doble de eficaces...
Facilite la gestión de sus proyectos con una herramienta completa: portafolios, modelos de proyectos, cuadros de mando, planificación de recursos, seguimiento financiero, seguimiento de horas reportadas, métricas de progresión, seguimiento de tareas, visión kanban, comités de priorización, gestión de las ideas, indicadores...
He aquí algunas de las preguntas formuladas durante nuestro seminario web interactivo, y las respuestas dadas por nuestros ponentes Mickaël MALLET y Jocelyn CADON.
¿Cómo se ha incluido a la empresa en el proceso de tramitación de las solicitudes de proyectos?
Esta es una de las virtudes del FOP: de forma muy natural, la profesión se ha implicado en el desarrollo y la aculturación de la gestión de proyectos (muy a menudo, los candidatos no tienen ni idea de hasta dónde tienen que llegar para llevar a buen término un proyecto informático).
¿Cómo se compara la capacidad de hacer cosas (J/h disponibles, competencias clave) con las peticiones?
Nos centramos mucho en el valor del proyecto. Podemos elegir una solicitud de proyecto pensando que beneficiará al hospital. Y lo pasaremos al "plan posterior" si la disponibilidad o capacidad de recursos no es suficiente. Esto requiere una visión a largo plazo de los proyectos. También hay que tener una visión de los proyectos que ya están en marcha, y existe un órgano para programar las solicitudes. Otro objetivo es mejorar la gestión de la capacidad proporcionando a los proyectos y solicitudes un macrocalendario y una carga de trabajo estimada.
¿Cómo se gestionan las prioridades de las aplicaciones?
No hay reglas para procesar las solicitudes, y es función del piloto de portafolio establecer prioridades. Sin embargo, algunas solicitudes son reglamentarias (por ejemplo, con fecha límite el 31/12), por lo que no hay más remedio que darles prioridad. Un proyecto Quick-Win (de alto valor, bajo impacto y rápido de completar) puede tener prioridad.
¿Todo el proceso de solicitud se gestiona en Project Monitor o en otras herramientas?
El diálogo con las líneas de negocio o con las personas implicadas a nivel estratégico no tiene lugar necesariamente en Project Monitor. Por lo demás, todo se gestiona allí: datos de la ficha de oportunidad del proyecto, informes, instancias de arbitraje, etc.
Con un flujo tan grande de solicitudes, ¿no se corre el riesgo de acumular proyectos no prioritarios que no se han iniciado? ¿Cómo se puede dar a la empresa una perspectiva de puesta en marcha si regularmente se añaden otros proyectos prioritarios?
A veces pensamos que tenemos que "cerrar el grifo" y ocuparnos de las solicitudes actuales para poder actualizar portafolio ... Intentamos no olvidarnos de ninguna solicitud, y a veces los solicitantes también retiran sus solicitudes.
¿Es sistemático el FSO, incluso para pequeños proyectos? Y si no es así, ¿cómo se toman las decisiones?
Por regla general, se elabora un POF para cada solicitud. Sin embargo, cuando rellenamos el POF, nos damos cuenta de que se trata de un pequeño proyecto al que incluso llamamos trabajo. En otras palabras, es un trabajo de producción que tardará menos de 5 días laborables en tramitarse.
¿La ficha de oportunidad formará parte de la ficha del proyecto o es un elemento separado? La ficha de oportunidad del proyecto es un elemento separado que contribuye al proyecto y al que puede remitirse el jefe de proyecto. La ficha de oportunidad del proyecto se está formalizando actualmente para el GHT 45.
¿Cómo se introducen los datos del POF en el expediente del proyecto si se trata de un elemento independiente? El POF es uno de los primeros entregables del proyecto y se utiliza durante la fase de delimitación/diseño del proyecto.
¿Por qué Project Monitor y no otro? ¿Qué otras soluciones evaluaron?
Las capacidades de personalización que nos permiten materializar nuestras peticiones y procesos de proyecto fueron decisivas. Evaluamos otras 3 soluciones PPM antes de elegir Project Monitor.
¿Cómo tratar los proyectos "parásitos", como la implantación de Biomed, que exigen que el departamento informático participe en una parte del proyecto sin que se le haya informado previamente?
Estos casos se inscriben como "proyectos" y no como "proyectos". Pero un OSF, incluso a un nivel mínimo, muestra que se trata de un proyecto para el DSN y un proyecto para el departamento biomédico. Es más, el departamento biomédico nos ha facilitado su plan de equipamiento a 3 años, lo que significa que podemos empezar a coordinar las TI y su departamento.
¿Qué tipo de PMO (operativa, estratégica, etc...) han definido y cuáles han sido los criterios utilizados para orientar esta elección?
Hablamos de un tipo de PMO polivalente. Tienden a convertirse en PMO estratégicas con el paso de los años. La elección depende del número de proyectos a gestionar y del número de recursos dedicados a la PMO. A largo plazo, veo un responsable de gestión de proyectos estratégicos para las solicitudes, y un responsable de gestión de proyectos operativos para supervisar portafolio los proyectos en curso y prestar apoyo metodológico a los proyectos activos.
¿Cómo se define la frontera entre el FOP y la fase de viabilidad de un proyecto? La viabilidad de un proyecto se incluye en el FOP a través de la participación de expertos (CISO, DPO, Jefe de Proyecto, AMOA, Infra Admin, urbanista, etc.).
¿Cuántas personas participan en el arbitraje? En el Departamento de Servicios Digitales, entre 5 y 10 personas forman parte del órgano que revisa las solicitudes de proyectos. El Director de Servicios Digitales toma la decisión final.
¿Se introducen las candidaturas de proyectos sin clasificarlas previamente en función de su pertinencia? Se introducen todas las candidaturas, aunque sólo sea para clasificarlas después. La pertinencia del proyecto se juzga sobre la base de la ficha de oportunidad del proyecto.