Transformación digital de Ille & Vilaine: ¡es hora de proyectos!
Transformación digital de los entes locales: digital para ciudadanos y empleados
Tanto si la transformación digital de las autoridades locales es elegida como si viene impuesta por la situación sanitaria, ya no es una opción. Y los servicios públicos son muy conscientes de lo que está en juego: hacerlos más accesibles a los ciudadanos, aprovechar su enorme potencial para su personal y mejorar la eficacia general de sus políticas públicas.
Este artículo ofrece una visión completa de la respuesta de Ille et Vilaine a challenges , con los aspectos más destacados de la delegación de transformación del departamento.
¿Cómo responder a la petición de los representantes electos y del Director General de Servicios de pasar de un entorno digital sometido a cambios a otro elegido y controlado, acorde con los valores de la autoridad local? ¿Cómo responder a las expectativas de los ciudadanos que desean procedimientos administrativos más sencillos? ¿Cómo implicar a todo el personal, entre la contribución operativa y la dirección de la transformación digital? ¿Cómo se ha elaborado la hoja de ruta? ¿Cómo gestiona el departamento los proyectos portafolio que concretan sus ambiciones digitales y estratégicas?
Transformación digital en los entes locales: intercambio de experiencias en el departamento de Ille et Vilaine
El Departamento de Ille-et-Vilaine ha adoptado una ambiciosa estrategia digital. El objetivo es transformar la administración del departamento y adaptar sus políticas públicas para aprovechar plenamente la revolución digital challenges . El Departamento de Ille-et-Vilaine pretende ofrecer a los bretones un servicio público adaptado a sus necesidades, contribuir a un desarrollo regional equilibrado y hacer de la entidad local una administración innovadora, colaboradora y eficaz que se preocupe por la calidad de vida laboral de su personal.
Convertir la ambición en realidad: una hoja de ruta digital plurianual, con recursos específicos. La hoja de ruta se ha estructurado para hacer frente a los retos de una escala sin precedentes, con las tres primeras prioridades estratégicas :
- ciudadanos (1,076 millones de habitantes en 2019)
- agentes (4.200 agentes)
- gestión interna (1.172 millones de euros para la población de Bretaña en 2021)
Los actores y testigos de la transformación digital del departamento :
- Delegada General para la Transformación - Mona Izabelle
- Delegado de Transformación Digital - Dominique Kergosien
- Director de Sistemas Digitales - Benoît Moraillon
- Jefa de la Oficina de Proyectos - Lisa Garcia
RESUMEN - En este artículo encontrará lo más destacado de este seminario web:
- Una mirada retrospectiva a la transformación digital del municipio de Ille et Vilaine
- De la ambición a la aplicación de la hoja de ruta: ¿qué recursos se desplegarán?
- Primeros logros de la hoja de ruta digital de Ille et Vilaine
- Los próximos retos de la hoja de ruta
- Las mejores preguntas y respuestas
1. Una mirada retrospectiva a la transformación digital de Ille et Vilaine
El proceso de definición de la hoja de ruta digital se puso en marcha a finales de 2018 y se desarrolló a lo largo de 2019. Las cuarenta direcciones, el comité de dirección general y los representantes electos.
La hoja de ruta digital del departamento de Ille et Vilaine
- Septiembre de 2018: Encargado por la DGS y los representantes electos. Voluntad de pasar de un entorno digital sometido a cambios a otro elegido y controlado, en consonancia con los valores de la autoridad local.
- Un año de trabajo y codesarrollo de escenarios de transformación digital con todas las divisiones y unidades de negocio
- 55 procesos con potencial de transformación analizados y priorizados con las divisiones
- 22 grandes proyectos digitales para encabezar el enfoque
- Identificación de 3 escenarios de transformación: Propuesta y adopción del "Escenario B - externalización".
- Votación de la hoja de ruta digital del Departamento en diciembre de 2019
"Inicialmente, identificamos los procesos que tenían más probabilidades de provocar el cambio. Hicimos un mapa de 55 procesos, que estudiamos utilizando un método de análisis de valor. Este análisis nos permitió determinar una primera priorización y los proyectos estructurantes que debían lanzarse. Estos primeros resultados se sometieron a la aprobación de los comités directivos y los representantes electos. A continuación elaboramos una hoja de ruta de 3 años, un programa presupuestado tanto desde el punto de vista de la gestión de los proyectos como de la contratación. Trabajamos en diferentes escenarios de aplicación. Como la carga de trabajo era superior a nuestra capacidad para llevarla a cabo, decidimos externalizar parte de ella para alcanzar nuestras ambiciones digitales. La autoridad local ha votado un presupuesto específico de 15 millones de euros para apoyar la hoja de ruta digital.
La hoja de ruta de la transformación digital tiene 6 objetivos estratégicos
Para (re)descubrir el desarrollo de la hoja de ruta digital, le invitamos a consultar los aspectos más destacados del primer testimonio del departamento de Ille et Vilaine.
2. De la ambición a la aplicación de la hoja de ruta: ¿qué recursos se desplegarán?
Creación de un "sistema de producción
El año 2020 se centró en la creación de una plataforma de producción y en los primeros proyectos prioritarios. La creación de esta "plataforma de producción" se basa en tres pilares:
- la aplicación del "escenario B" de externalización, con consultas sobre los aspectos de asistencia y gestión del proyecto.
- aplicación de la estrategia de la plataforma técnica
- creación de una Oficina de Proyectos, órgano clave en la gobernanza de la hoja de ruta
Esta máquina de producción representa un importante cambio de paradigma para la DSN - División de Servicios Digitales. Representa una ruptura con el plan director de sistemas de información. En particular, con la disociación afirmada de lo que se entiende por gestión de proyectos, propiedad de proyectos y asistencia a la propiedad de proyectos.
Este cambio de paradigma se refleja en una nueva proporción en las cifras:
Por un día de gestión de proyectos, esperamos 1 día de gestión de proyectos y 0,5 días de asistencia a la gestión de proyectos.
Un principio acordado en la hoja de ruta: externalización de la aplicación y el apoyo
El cálculo del coste de la Hoja de Ruta Digital mostró que la capacidad del departamento no estaba a la altura de los ambiciosos requisitos. La solución, el escenario B, era adquirir recursos externos. Por ello, parte de 2020 se centró en esta externalización. Así pues, hemos trabajado con nuevos contratos públicos y nuevos acuerdos marco que nos proporcionen los recursos externalizados que necesitamos para cumplir estas nuevas ambiciones.
Dos contratos adjudicados en 2021:
- Contrato plurianual de asistencia a la gestión de proyectos : 6 lotes para desarrollar soluciones digitales (desarrollo, pruebas, portal web, datos) o apoyar la gestión de proyectos informáticos.
- Contrato plurianual de asistencia a la gestión de proyectos : gestión de proyectos, gestión del cambio, estudios, diseño UX, etc.
Estrategia técnica: recuperar el control de la tecnología
Durante años, adoptamos el enfoque "una necesidad = un mercado = un paquete de software". Esto generaba mucha deuda técnica, adherencia a los editores de software, problemas de agilidad y frustración para los gestores de proyectos, que a menudo se encerraban en patrones históricos que no seguían el ritmo de los avances tecnológicos. Hemos pasado a un enfoque de "plataforma". Esto nos permite hacer un desarrollo de "bajo código", produciendo el 80% de los servicios por parametrización y de forma autónoma con ayuda de la gestión de proyectos, y el 20% de código. Lo estamos utilizando para la gestión de las relaciones con los ciudadanos, el lugar de trabajo digital (el portal del agente) y las aplicaciones empresariales. Volvemos a tener el control de nuestro desarrollo, más ágil y con mayor capacidad de respuesta.
Plataformas frente a aplicaciones en Silos :
Este principio es muy diferente del producto de un editor, que responde a una necesidad empresarial concreta sin ninguna capacidad de desarrollo autónomo por parte de la comunidad.
Este principio también es muy diferente de una solución de software desarrollada específicamente en la empresa, que sistemáticamente requiere empezar de cero con un entorno de desarrollo, un servidor, una base de datos y funciones de administración funcional, técnica y de seguridad, etc.
Con una plataforma, reunimos las capas técnicas y funcionales básicas para concentrarnos en producir servicios de valor añadido.
Una nueva organización: la creación de una Oficina de Proyectos
La Hoja de Ruta Digital incluye 69 proyectos. Para garantizar la gestión global, el departamento ha creado una oficina de proyectos que depende directamente de la Dirección General de Transformación. Sirve de interfaz entre el propietario del proyecto, el gestor del proyecto, los equipos del proyecto y los órganos de gobierno. Garantiza la realización de los proyectos con un seguimiento preciso de las cargas de trabajo y los contratos, el arbitraje de las nuevas solicitudes y la dirección a través de comités de proyecto y de hoja de ruta.
Las herramientas se desarrollaron utilizando el software de gestión de proyectos portafolio Project Monitor . Esto es esencial, porque necesitamos poder evaluar objetivamente las cargas de trabajo y los costes, y poder programar el trabajo cuando surjan nuevas necesidades. Todo ello debe ajustarse al plan de carga de trabajo, que puede apoyarse en los equipos y en la ayuda a la gestión de proyectos. La gobernanza digital se ha establecido al más alto nivel, con una estrategia de aculturación compartida.
Las funciones de la Oficina de Proyectos giran en torno a la dirección de la hoja de ruta digital:
- Centralizar y arbitrar las solicitudes
Uno de los puntos clave es ser el punto de entrada de todas las nuevas necesidades y demandas relacionadas con lo digital dentro del Departamento. Cualquier nueva necesidad repercute en la programación existente, en los recursos asignados y, posiblemente, en el presupuesto. Es importante contar con este arbitraje a nivel del Comité de Seguimiento. Hay que tener en cuenta todas las nuevas solicitudes, quitando prioridad a los proyectos ya aprobados.
- Dirigir comités de seguimiento
La segunda función es dirigir los órganos de gobierno en torno a la hoja de ruta. Este comité de seguimiento dirige el arbitraje de solicitudes, recursos y presupuestos.
- Seguimiento de la vida de los proyectos y capacidad de ejecución
Supervisar los recursos asignados al proyecto, tanto internos como externos.
- Garantizar y apoyar la aplicación del modo de proyecto
Construir marcos de referencia comunes para el modo de proyecto, garantizando que este modo de proyecto está correctamente establecido con una buena interfuncionalidad y ayudando a enmarcarlo.
Centrarse en la comitología de la hoja de ruta
Poner en marcha una ambición digital ha supuesto reajustar la gobernanza. La gobernanza es crucial en el departamento de Ille et Vilaine. Cuenta con el apoyo al más alto nivel de los representantes electos y la alta dirección.
Hemos creado un Comité de Seguimiento de la Hoja de Ruta Digital compuesto por la Dirección General, los directores de funciones transversales y los secretarios generales de división, que se reúnen trimestralmente para tomar decisiones. La Oficina de Proyectos prepara, consolida, resume y sirve de enlace con todos los proyectos de portafolio . Proporciona una visión de conjunto a través de la revisión de proyectos.
Project Monitor portafolio software de gestión de proyectos para apoyar la transformación digital de las autoridades locales
Project Monitor es un software de Gestión de Proyectos y Carteras diseñado para satisfacer las necesidades de las Unidades de Transformación Digital, Departamentos de TI, PMOs, CIOs y oficinas de diseño de proyectos. Descubra una herramienta PPM sencilla y en línea que le permite planificar, organizar y gestionar el trabajo de sus equipos de la A a la Z. Benefíciese de una amplia gama de funciones en una única herramienta colaborativa: cuadros de mando, Gantt, Kanban, seguimiento del tiempo, planificación de la carga de recursos y supervisión del presupuesto.
La Oficina de Proyectos de Ille et Vilaine utiliza, en particular, las siguientes funciones:
- Cuadros de mando
- Recursos de control
- Dirección de revisiones de proyectos
- Seguimiento de los progresos
- Control presupuestario en interfaz con el sistema financiero Coriolis
Como líderes del sector público, ya trabajamos con más de 50 autoridades locales.
3. Los primeros logros de la hoja de ruta digital de Ille et Vilaine
Panel de proyectos finalizados en 2020
El contexto sanitario ha redistribuido las prioridades y ha puesto en primer plano la tecnología digital. 2020 ha resultado ser un año de aceleración para la tecnología digital, con el despliegue de equipos móviles/herramientas de videoconferencia y la implantación de plataformas técnicas para mejorar la conectividad dentro de los departamentos.
Se han distribuido 60 tabletas, lo que permite interactuar directamente con los equipos sobre el terreno.
Las tabletas Géronto son un dispositivo 100% móvil diseñado para asesores sociales y enfermeros gerontológicos.
2021, la aceleración digital continúa en línea con la Oficina de Proyectos
En 2021, acabamos de poner en marcha una plataforma de datos abiertos, fruto de casi 15 meses de trabajo. En la actualidad tenemos unos 30 proyectos en marcha simultáneamente. Los proyectos en curso incluyen herramientas de reserva de citas en línea, con el componente de oficina digital para los usuarios, pero también trabajo entre bastidores para revisar los procesos empresariales y optimizarlos. Es un proyecto de 360º.
4. Los próximos retos de la hoja de ruta
- Integrar nuevos objetivos y nuevas prácticas (modo ágil)
Tenemos que consolidar lo que hemos puesto en marcha y ajustar nuestra estrategia incorporando aspectos que aún no se han identificado claramente, como la tecnología digital responsable.
- Consolidar la aplicación operativa de la nueva organización y estructura de gobierno
Ahora tenemos que demostrar que somos capaces de producir servicios más rápida y fácilmente. Y tomar progresivamente las riendas de nuestro destino tecnológico limitando nuestra adhesión al modelo del editor de paquetes informáticos.
- Optimización de las herramientas de seguimiento de la hoja de ruta
Nos gustaría desarrollar cuadros de mando para supervisar los proyectos e idear un enfoque que mida los beneficios de este método de proyectos.
- La oportunidad que ofrece el plan nacional de recuperación
En el marco del Plan Nacional de Recuperación, con la dotación dedicada a la transformación digital, tenemos la oportunidad de solicitar financiación y acelerar algunos proyectos emblemáticos para nosotros. El Gobierno ha decidido movilizar una dotación de 88 millones de euros del Plan de Recuperación de Francia para ayudar a las autoridades locales francesas a definir y poner en marcha proyectos de transformación digital. Las modalidades de utilización de estos fondos se han elaborado en concertación con las asociaciones de cargos electos.
Retos de futuro: 4 proyectos emblemáticos
- Servicios en línea y recepción multicanal: Se trata de desarrollar la plataforma de servicios en línea y desarrollar la recepción multicanal para facilitar la tramitación de las solicitudes de los usuarios.
- Datos e inteligencia empresarial
- El portal del agente y su entorno de trabajo digital
- Inclusión digital de los empleados: Más de 150 profesiones diferentes con distintos grados de familiaridad con las herramientas digitales. El departamento de recursos humanos se sumará a la hoja de ruta digital para implantar la actualización de competencias de todo el personal.
5. Lo mejor de las preguntas y respuestas
¿Se ha comunicado el plan a todo el personal y éste ha participado en el proceso? ¿Quién ha sido el responsable del proyecto: el Departamento de TI, otros departamentos, un socio, etc.?
La hoja de ruta se ha distribuido a los directores de división, que se encargan de distribuirla a sus equipos. Como parte del proceso de implantación, siempre que hay nuevos servicios para los empleados, les hacemos partícipes del método mediante la creación de un comité interno de usuarios. Es un método que hemos incluido en la hoja de ruta. En cuanto al apoyo, es la Delegación de Transformación. El proceso se llevó a cabo con el proveedor de servicios Atexo Conseil, una empresa de consultoría en organización y SI. En concreto, trabajaron en el enfoque de análisis de procesos.
¿Puede explicar la diferencia fundamental con un plan director digital? ¿Esta diferencia semántica sirve esencialmente para inyectar dinamismo al planteamiento, o hay una verdadera diferencia de filosofía?
La hoja de ruta cuenta con el apoyo de la alta dirección. La apropiación a nivel estratégico es muy importante, porque en este caso no es solo el Departamento de TI el que impulsa el proyecto. Cuando hablamos de transformación digital, también tenemos que hablar de gestión del cambio e impacto organizativo y humano. También hay un ratio importante: en la hoja de ruta digital, estimamos que 1 día de carga de trabajo de gestión de proyectos = 1 día de 1 día de carga de trabajo de gestión de proyectos = 1/2 día de asistencia a la gestión de proyectos. Se trata de nuevos ratios, que tendrán un mayor impacto en los propietarios de los proyectos, que tendrán que hacer un mayor esfuerzo para entregar más rápido, en consonancia con las necesidades sobre el terreno.
¿Incluyen los proyectos portafolio gestionados por la Oficina de Proyectos otros proyectos estratégicos de la autoridad (por ejemplo, proyectos de construcción)?
La Oficina de Proyectos se centra en la hoja de ruta digital, que se gestiona a nivel de Dirección General. No está destinada a gestionar todos los proyectos estratégicos.
¿Cómo se posiciona esta oficina de proyectos en relación con las demás direcciones? ¿Qué opina de este trabajo transversal?
La Oficina de Proyectos depende de la Delegación General para la Transformación. Pero desde un punto de vista operativo, se sitúa entre los propietarios de los proyectos, los jefes de proyecto y los niveles decisorios. Hacemos mucha comunicación para mostrar el apoyo en términos de marcos, modos de proyecto y recursos. El reto es demostrar el valor añadido a estos niveles.
¿Cuáles son las principales soluciones digitales previstas?
Industrialización de la plataforma de gestión de las relaciones con los ciudadanos. Tenemos dos plataformas de apoyo a la toma de decisiones. En el ámbito de los portales de colaboración y agentes, disponemos de soluciones punteras que tenemos que orquestar para garantizar su facilidad de uso. En cuanto al desarrollo de aplicaciones de bajo código y empresariales, estamos en proceso de evaluación comparativa. Todavía estamos en proceso de estructurarnos, la idea es prefigurar un nuevo entorno que sea sostenible, por lo que necesitamos tener esta visión: ¿cómo será el SI dentro de 10 años? ¿Cómo podemos reducir la deuda técnica? Así que las opciones son importantes.
Para más información:
- Comentarios del Departamento sobre el diseño de su hoja de ruta digital
- Eventos en directo en VIRAGE - próximos seminarios web / acceso a la repetición de sesiones anteriores
- Otros testimonios de clientes y comentarios sobre el pilotaje