¿Cómo pone en marcha sus proyectos?

Grabación de la conferencia

Las respuestas a sus preguntas

⟫ "Una función de PMO tiene un coste: ¿qué argumentos puedes utilizar para defender un ROI, aparte de que podrás ver mejor el progreso de los proyectos?"

Los argumentos para defender el ROI de una unidad de PMO se refieren tanto al ámbito operativo como al estratégico. En el ámbito operativo, la práctica de la gestión de proyectos se inculca a través de un marco común, se traduce en procesos y se apoya en una o varias herramientas (no sólo PPM, sino también a través de plantillas). Los gestores de proyectos reciben apoyo a medida que adquieren madurez y, por tanto, capacidad para gestionar su proyecto y ofrecer una visibilidad fiable de lo que ocurre en él. La PMO es a menudo el garante del correcto cumplimiento de la metodología de gestión de proyectos, además de ser un punto de referencia para cualquier herramienta de gestión implantada (como mínimo, un punto de referencia para las buenas prácticas de gestión de proyectos). A nivel estratégico, la PMO consolidará los datos de los distintos proyectos, a través de las carteras de proyectos, en particular para garantizar que estén debidamente alineados con la estrategia de la organización challenges . La información proporcionada por la PMO permitirá a la Alta Dirección tomar decisiones y decisiones mejor informadas sobre las inversiones a realizar. También está ahí para garantizar que se respetan los compromisos globales contraídos a principios de año, tanto en términos de capacidad de ejecución como de elementos presupuestarios. Además, es el vínculo entre los actores de estos 2 ámbitos, facilitando y agilizando los intercambios, la comunicación y la circulación de la información. A menudo se plantea el tema del ROI de una unidad de PMO, ya que algunas organizaciones "dudan" en dar el paso: estamos estudiando la posibilidad de organizar un futuro seminario web sobre el tema.

⟫ "En la función pública local, si la madurez no es suficiente, ¿debería ofrecerse un itinerario formativo, sobre todo para directivos y altos cargos?"

De hecho, para que la práctica de la gestión global funcione, no sólo tiene lugar en proyectos y programas, a través de gestores de proyectos y directores de programas. Implica a toda la organización, incluidos los mandos intermedios y la alta dirección. Para medir el nivel de madurez de su organización, le recomendamos que lleve a cabo una auditoría de las prácticas de gestión, en la que participen todos los actores implicados, tanto del ámbito operativo como del estratégico. Además, una herramienta de mapeo de competencias y habilidades interpersonales le ayudará a identificar las áreas individuales que debe capitalizar y, a la inversa, las áreas que deben mejorarse o profesionalizarse mediante una formación adecuada y no genérica. Estas formaciones conciernen también a todos los que intervienen en el proceso de dirección, ya sean participantes o clientes. También pueden preverse acciones posteriores a la formación, como el coaching en el puesto de trabajo.

⟫ "¿Es compatible el cambio de paradigma hacia la agilidad a escala con la dirección de la hoja de ruta?"

La agilidad a escala está cada vez más presente en las organizaciones para responder con mayor precisión y capacidad de reacción a las necesidades de las Unidades de Negocio, Clientes, etc. En este contexto, los proyectos ya han recurrido a prácticas basadas en los principios Agile para optimizar su time-to-market. Sin embargo, esto también debe reflejarse en el ámbito estratégico, en términos de una gestión más global, en particular a través de la gestión de las hojas de ruta. Cada vez son más las organizaciones que establecen revisiones iterativas de las hojas de ruta en periodos regulares del año, lo que significa que las distintas partes interesadas en este proceso de gestión global deben recibir formación y conocer los principios de la Agilidad. En la práctica, esta dinámica de agilidad a gran escala debe implicar a toda la organización (y no sólo al Departamento de TI), con el fin de difundir esta cultura común, favoreciendo la colaboración, la interacción y un flujo fluido de información. El papel de la unidad de PMO también se ve afectado, con cambios en sus actividades cotidianas.

⟫ "Entiendo que en un webinar organizado por Virage se abogue por la implantación de herramientas pero realmente no veo la relación entre la herramienta y el proceso, un nivel avanzado de madurez se puede alcanzar sin duda con xls, ppt, equipos..."

Si los procesos de dirección de una organización no están definidos, es decir, las normas de gestión y funcionamiento en materia de dirección (demanda, proyecto, portafolio, presupuesto, recursos), una herramienta PPM como Project Monitor u otra no bastará para aportar valor. Incluso si una herramienta PPM puede proporcionar un cierto marco de gestión (procesos estandarizados contenidos en la herramienta), no reflejará el modo operativo objetivo que debería ser la gestión. Por eso, antes de elegir cualquier tipo de herramienta de gestión, es muy recomendable que piense y defina sus propias reglas de funcionamiento de la gestión: la herramienta sólo será portadora de estos procesos. Sobre el terreno, le ahorrará tiempo en la consolidación y el análisis de los datos de gestión, pero sólo si estas reglas se definen primero y la herramienta las respalda mediante procesos. En nuestros 20 años de experiencia apoyando a las organizaciones en su gestión, hemos comprobado que las empresas más maduras eran las que tenían definidas estas famosas reglas de funcionamiento de la gestión (procesos), apoyadas en una herramienta tipo PPM, lo que les ahorraba tiempo en la consolidación y análisis de los datos; frente a las empresas que también tenían definidos sus procesos, pero apoyados en una herramienta menos profesional. Recopilar, completar y analizar los datos era más tedioso y requería más tiempo.

⟫ "Cuando hay que desplegar la PMO en varios departamentos de un consejo departamental, y algunos proyectos son interfuncionales y/o copilotados, ¿sugeriría una base o varias bases?".

En una organización ideal, la unidad PMO estaría desplegada por direcciones / servicios / departamentos (unidad de dirección descentralizada) pero con un órgano central (unidad de dirección central). Las PMO descentralizadas actúan como enlaces de la PMO central en las direcciones / servicios / departamentos. A nivel de portafolio (lo que usted llama "base"), puede tener una portafolio por dirección / servicio / departamento, dirigida por cada PMO descentralizada. La agrupación de estas n carteras constituye la portafolio de la empresa / organización y está dirigida por la PMO central, que también consolida los elementos presupuestarios y de capacidad, pero que también gestiona la elegibilidad de los futuros proyectos con respecto a lo que se está haciendo sobre el terreno a través de cada proyecto portafolio .

⟫ "Como principiante en nuestro departamento de planificación y seguimiento de proyectos, me gustaría saber qué herramientas/trabajos/técnicas necesito conocer para dominar el proceso de gestión de proyectos de principio a fin."

Existen varios repositorios metodológicos en los que puede inspirarse, como el repositorio Prince II, el PMP del PMI o los repositorios vinculados a los principios Agile (Agile Manifesto, SAFe Agilist, etc.). Además, en función de tu nivel, la formación en los fundamentos de la gestión de proyectos puede ser un muy buen punto de partida.

⟫ "Y si tenemos que explicar qué es el método de proyectos a ejecutivos y altos cargos, la concienciación no puede ser suficiente, ¿qué hacemos?".

Es necesario dar sentido a la práctica del pilotaje, cualesquiera que sean los actores y su posición en la organización. Evangelizar, formar, entrenar y apoyar no sólo concierne a los jefes de proyecto y a los colaboradores: todos los que participan en las prácticas de pilotaje, ya sea en el ámbito estratégico o en el operativo, deben comprender el valor del pilotaje y el valor que aporta (tanto a su nivel individual como a un nivel más global). Al mismo tiempo, la Alta Dirección debe poder expresar lo que necesita, en términos de información y visibilidad, para poder tomar decisiones, arbitrar y rendir cuentas. De ahí la importancia de destacar las ventajas, el valor añadido y el sentido que la práctica del pilotaje aporta a una organización.

⟫ "¿Podemos disponer de algunas herramientas prácticas para gestionar el proyecto portafolio ?"

Cuando hablamos de dirigir proyectos portafolio , esto sólo puede hacerse sobre la base de elementos tangibles: dirigir y supervisar el progreso de un proyecto, controlar sus riesgos, pero también dirigir sus recursos y su presupuesto. De forma consolidada, la práctica de dirigir portafolio se basa en la consolidación de todos estos elementos - o incluso indicadores - relativos a los proyectos que componen portafolio. Por eso, además de portafolio, utilizamos un plan de capacidad de recursos y un seguimiento de los elementos presupuestarios en relación con el presupuesto aprobado inicialmente a principios de año. Además, para evaluar el rendimiento de un proyecto portafolio , es importante identificar indicadores de rendimiento distintos de la recopilación de indicadores del proyecto (coste/calidad/tiempo/riesgo, etc.). Por ejemplo, se identificarán y medirán indicadores que reflejen la alineación de portafolio con la estrategia challenges formalizada en la hoja de ruta.