Arbitrer les projets : Comment faciliter l’arbitrage en gestion de portefeuille projets

Arbitrer les projets, c’est LA décision clé de la gestion de portefeuille de projets. De nombreuses entreprises ont du mal à trouver l’équilibre entre liste croissante de nouveaux projets, projets en cours et capacités de financement insuffisantes. Quel projet faut-il lancer ? Plus précisément quels projets intégrer au portefeuille de projets ? Comment prioriser les projets les uns par rapport aux autres ? Car sans vouloir spoiler la suite, l’arbitrage projet sera avant tout une décision de renoncement à des projets. Le bureau des projets ou le PMO enregistre plus de demandes que son entreprise est capable de réaliser. Les moyens manquent plus que les idées…

Dès lors, on veut prendre la meilleure décision quant à l’allocation des moyens de réalisation des projets. A noter que la gestion des demandes projets est très souvent citée par nos clients comme le processus ayant été drastiquement amélioré grâce à la plateforme PPM.

SOMMAIRE :

Comment mettre en place une gestion de portefeuille de projets ?

La gestion de portefeuille de projets demande des compétences différentes de la gestion de projet. La gestion de portefeuille de projets nécessite des compétences en gestion de stratégie et gestion du risque. Afin de connaître, comprendre et suivre l’ensemble des projets présents dans une entreprise, la gestion de portefeuille de projets a pour objectifs d’identifier et d’évaluer chaque projet, afin de pouvoir, ensuite, leur donner à chacun une priorité. Arbitrage et priorisation des projets, comment faire les bons choix pour arbitrer les projets au sein du portefeuille ? La gestion de portefeuille de projets doit s’inscrire dans une stratégie afin de s’interroger sur les raisons de démarrer un projet, de le freiner ou de l’arrêter.

Quel outil utiliser pour faciliter l’arbitrage en gestion de portefeuille projets ?

Un outil classique du Projet Portfolio Management permet de réunir plusieurs clés de décision : le graphe à bulles. Il permet de réunir des clés d’intérêt et de moyens à mobiliser. Il permet également de facilement comparer les projets entre eux. Ce graphique à 3 axes (abscisse, ordonné, taille de bulle) rend visuel le portefeuille projet et les projets candidats.

graphe à bulle logiciel ppm

Un logiciel de gestion de portefeuille projets comme Project Monitor permet de construire automatiquement un graphique et de changer les axes analysés (budget, finance, risque, valeur, échéance, …). C’est aussi un outil très utile pour arbitrer les projets, réunir projets en cours et demandes de projets.

Les données qui doivent nourrir vos décisions sur les projets sont nombreuses. Aussi bien sur l’existant de votre portefeuille projet que sur les données prospectives des demandes projets.

Ces données sont cruciales et l’incertitude sur chacune d’elle peut, au cumul, rendre très aléatoire vos décisions.

C’est l’objectif d’un outil PPM (Project Portfolio Management) :

Arbitrez facilement vos projets en 3 étapes au sein d’un outil de portefeuille projet

1. Définissez les indicateurs clés de pilotage de vos portefeuilles projets (risque, ressource, planning et budget)

2. Pilotez vos portefeuilles au travers de tableaux de bords personnalisés

3. Animez les instances de gouvernance en mode collaboratif au travers de rapport interactif et de diaporama web

Lors de vos revues de projets, il est essentiel de suivre l’avancement des différents indicateurs de suivi : planning, budget et ressource avec des outils d’évaluation pertinents. Le logiciel Project Monitor vous permet de prendre connaissance du contexte de vos projets dans des tableaux de bord PPM avec des données percutantes : météo, alertes et plan d’actions en cours.

tableau de bord portefeuille de projets

Au moment de l’arbitrage en gestion de portefeuille de projets, que peut-on savoir pour éclairer la décision ?

arbitrage projets

1. Gestion des demandes de projet : Identifier les enjeux du projet

L’enjeu du projet : pourquoi cette demande arrive en arbitrage dans la gestion du portefeuille projets ? La description du pourquoi, de l’objectif doivent primer sur la façon d’y répondre. Exprimer un besoin plutôt qu’une réponse « produit projet ». La réponse peut sensiblement différer à ce qu’on avait initialement envisagé. La soumission d’une demande doit permettre plusieurs réponses projets.

C’est la finalité du projet qui va également éclairer l’intérêt à réaliser un projet. Quelques questions à se poser :

Pour rendre objectifs ces critères et ainsi permettre une priorisation selon l’axe « enjeu », on peut s’appuyer sur des grilles de « scoring ». La méthode MAREVA propose un référentiel d’analyse de la valeur d’un projet numérique et permet ainsi un positionnement relatif des projets entre eux.

Le simple fait de se questionner est déjà un vrai plus. Il permettra de sortir de l’ornière cognitive « on demande / on fait » qui est souvent biaisée par l’effet « actualité », l’effet « autorité », l’effet « décibel ».

Les demandes projets, une fonction clé dans un logiciel PPM pour canaliser le flux du portefeuille

Project Monitor vous permet de définir des fiches projets ou fiches de demande personnalisées en fonction de vos besoins. Vous pouvez créer tous les critères d’analyse et de priorisation dont vous avez besoin : intérêt stratégique, niveau de risque, ROI, etc.

Chaque porteur de demande met à jour son projet avant la réunion de priorisation. Les mises à jour peuvent être suivies en temps réel, en fonction des droits des utilisateurs.

En fonction de la maturité, de la taille de votre organisation et de vos processus, les projets candidats peuvent suivre un processus de validation piloté par un workflow.

Notre solution Project Monitor permet la création de formulaires personnalisés pour décrire vos demandes projets et formaliser leurs enjeux :

2. Arbitrer les projets en pensant à l’équilibre du portefeuille projets

L’équilibre du portefeuille projet se mesure sur ses points d’appuis :

Les arbitrages doivent veiller à assurer une homogénéité de la répartition des projets. Par exemple : les projets contribuant à l’axe stratégique développement durable sont-ils suffisants ou surnuméraires ? Dans le cas d’impact territorial, la question peut également se poser sur la proportionnalité des investissements projets d’un point de vue géographique.

3. Arbitrer à l’échelle du projet ET du portefeuille projet

On peut également comme le fait un client industriel, avoir un regard sur l’axe temps. Le temps mesurant non pas la durée du projet mais les impacts attendus du projet :

Cette grille de lecture vise à s’assurer que l’on prépare l’avenir. Si vous n’avez aucun projet à bénéfice long terme dans votre portefeuille, c’est un signal de danger. La pression du court terme a tendance à reporter, sans fin, les décisions qui vont préparer l’avenir. Les projets long terme sont ceux qui créeront la valeur de demain. Selon les secteurs d’activité, l’innovation et l’investissement sont tout aussi cruciaux que l’optimisation.

Comment arbitrer les projets : éclairer l’arbitrage du projet par le coût et l’impact

1. Envisager l’impact du projet selon le niveau de risque

Voici une première liste de questionnements pour « dégrossir » la décision et qu’il conviendra de préciser en cas d’arbitrage favorable :

Ces grilles d’analyse des risques sont dépendantes du secteur d’activité. Une approche par liste de questions est une pratique efficace. Et l’on peut y associer un système de scoring. Le scoring risque projet relatif étant plus intéressant qu’un scoring absolu. A savoir, comparer deux à deux les projets : lequel des deux est-il plus risqué ? L’enrichissement des grilles de questionnement risque  avec les « Rex » (retour d’expérience projet) est une pratique utile. Enfin, en cas de doute, on s’appuiera utilement sur un regard externe à propos d’un projet. Notamment pour interroger les bénéfices du projet.

2. Analyser la faisabilité des projets

Les modalités de réalisation du projet sont le deuxième axe. C’est l’axe de la faisabilité du projet. Du point de vue du « triangle projet », c’est l’analyse des sommets « coûts » / « délais »

Concrètement, cela signifie :

3. Prioriser les projets selon les budgets

L’arbitrage des projets va également se faire sur des critères économiques. Les budgets projets ne sont pas extensibles, même si la valeur apportée peut aider à financer des projets non prévus. Il va donc falloir faire des choix (et donc renoncer à des projets trop chers). L’éclairage financier dans la priorisation va se faire selon la culture et l’activité de la structure. Dans les directions informatiques et direction type « bâtiment » par exemple les projets sont au cœur de l’activité et donc les budgets sont construits pour et autour des projets. La priorisation projet va donc se jouer en deux temps :

L’élaboration des budgets se base sur un inventaire des projets à venir, une estimation financière, parfois plusieurs scénarios. La structure ou la direction va donc avoir un premier temps de négociation globale pour se doter de moyen à l’échelle du portefeuille projets. Dans un second temps, les moyens vont être alloués aux projets. Cette allocation va faire l’objet d’un second arbitrage plutôt unitaire et intégrant l’avancement et l’exécution financière des projets en cours.

Ce processus d’arbitrage éclairé par les finances s’appuie sur des données nombreuses et importantes à structurer :

management budgetaire des projets


✔ Préparez vos revues de projets et visualisez le consommé de chaque projet

Un tableau de bord vous offre la possibilité de rentrer dans le détail de chaque projet pour comprendre et analyser les projets en cours.
Cette analyse par projet vous permet de mettre en évidence les situations budgétaires non conformes et d’identifier rapidement les problèmes sur l’exercice en cours et prévisionnel. Il vous suffit de déplier ce projet pour comprendre les postes de dépenses qui composent ce lot.

4. S’appuyer sur le plan de charge des ressources et la capacité à faire

Si vous avez traité les éléments dans l’ordre du document, vous avez : un projet aligné avec la stratégie, aux impacts identifiés, avec un financement possible… reste la question de l’équipe projet :

Avez-vous les ressources pour réaliser le projet ? La question se pose selon deux angles :

La réponse sur la capacité sera d’autant plus précise si vous avez établi :

Sinon il reste l’incantation « ça devrait passer » mais elle n’apporte pas la meilleure garantie. Un logiciel de gestion de projets vous permet de gérer sereinement la capacité de vos ressources projet. Passez à la planification proactive de vos projets !

Les adhérences projets : dernière clé de priorisation des projets ?

Si à ce stade, il reste toujours un doute, un passage côté planning va finaliser le tour d’horizon de la prise de décision sur le « go / no go » du projet.

Un projet ne jamais réalisé dans une « bulle ». Il se mène parmi d’autres projets. Et si ces autres projets peuvent venir concurrencer les budgets et les allocations de moyen, ils sont parfois des « prédécesseurs » ou bien « des influenceurs » directs. C’est là qu’intervient la notion de rendez-vous et de jalon en dépendance entre projets.

La décision peut donc être « oui » mais pas tout de suite. Ce décalage étant motivé par :

Les projections « multi Gantt » du portefeuille projet apporteront un éclairage très intéressant à ce sujet.

capacity planning

✔ Allouer les bonnes ressources au bon moment

Le logiciel de gestion de portefeuille Project Monitor vous offre la possibilité d’articuler votre plan de charge par rapport à la capacité de vos ressources pour une meilleure affectation des activités récurrentes, gestion des congés et absences et planification des projets. L’outil de planification des ressources Projet Monitor vous propose une nouvelle génération de planning automatique avec une mise à jour en temps réel. Cet outil d’accompagnement de gestion des ressources vous alerte en permanence des sous effectifs et des sureffectifs.

Il ne reste plus qu’à arbitrer vos projets 🙂

Nous avons exploré les variables et les clés de de décisions pour arbitrer les projets. Cet inventaire vise donc à réduire la part d’incertitude dans la priorisation des projets. Cela reste en effet un processus complexe qui comporte une part de « pari ».

Découvrir Project Monitor, logiciel de gestion de portefeuille projets

outil ppm arbitrage projet