Arbitrer les projets, c’est LA décision clé de la gestion de portefeuille de projets. De nombreuses entreprises ont du mal à trouver l’équilibre entre liste croissante de nouveaux projets, projets en cours et capacités de financement insuffisantes. Quel projet faut-il lancer ? Plus précisément quels projets intégrer au portefeuille de projets ? Comment prioriser les projets les uns par rapport aux autres ? Car sans vouloir spoiler la suite, l’arbitrage projet sera avant tout une décision de renoncement à des projets. Le bureau des projets ou le PMO enregistre plus de demandes que son entreprise est capable de réaliser. Les moyens manquent plus que les idées…
Dès lors, on veut prendre la meilleure décision quant à l’allocation des moyens de réalisation des projets. A noter que la gestion des demandes projets est très souvent citée par nos clients comme le processus ayant été drastiquement amélioré grâce à la plateforme PPM.
SOMMAIRE :
La gestion de portefeuille de projets demande des compétences différentes de la gestion de projet. La gestion de portefeuille de projets nécessite des compétences en gestion de stratégie et gestion du risque. Afin de connaître, comprendre et suivre l’ensemble des projets présents dans une entreprise, la gestion de portefeuille de projets a pour objectifs d’identifier et d’évaluer chaque projet, afin de pouvoir, ensuite, leur donner à chacun une priorité. Arbitrage et priorisation des projets, comment faire les bons choix pour arbitrer les projets au sein du portefeuille ? La gestion de portefeuille de projets doit s’inscrire dans une stratégie afin de s’interroger sur les raisons de démarrer un projet, de le freiner ou de l’arrêter.
Un outil classique du Projet Portfolio Management permet de réunir plusieurs clés de décision : le graphe à bulles. Il permet de réunir des clés d’intérêt et de moyens à mobiliser. Il permet également de facilement comparer les projets entre eux. Ce graphique à 3 axes (abscisse, ordonné, taille de bulle) rend visuel le portefeuille projet et les projets candidats.
Un logiciel de gestion de portefeuille projets comme Project Monitor permet de construire automatiquement un graphique et de changer les axes analysés (budget, finance, risque, valeur, échéance, …). C’est aussi un outil très utile pour arbitrer les projets, réunir projets en cours et demandes de projets.
Les données qui doivent nourrir vos décisions sur les projets sont nombreuses. Aussi bien sur l’existant de votre portefeuille projet que sur les données prospectives des demandes projets.
Ces données sont cruciales et l’incertitude sur chacune d’elle peut, au cumul, rendre très aléatoire vos décisions.
C’est l’objectif d’un outil PPM (Project Portfolio Management) :
Si vous souhaitez en savoir plus sur l’atout essentiel qu’apporte une solution comme Project Monitor pour l’arbitrage de vos projets, n’attendez pas : organisez une démo avec un de nos experts produit.
L’enjeu du projet : pourquoi cette demande arrive en arbitrage dans la gestion du portefeuille projets ? La description du pourquoi, de l’objectif doivent primer sur la façon d’y répondre. Exprimer un besoin plutôt qu’une réponse « produit projet ». La réponse peut sensiblement différer à ce qu’on avait initialement envisagé. La soumission d’une demande doit permettre plusieurs réponses projets.
C’est la finalité du projet qui va également éclairer l’intérêt à réaliser un projet. Quelques questions à se poser :
Pour rendre objectifs ces critères et ainsi permettre une priorisation selon l’axe « enjeu », on peut s’appuyer sur des grilles de « scoring ». La méthode MAREVA propose un référentiel d’analyse de la valeur d’un projet numérique et permet ainsi un positionnement relatif des projets entre eux.
Le simple fait de se questionner est déjà un vrai plus. Il permettra de sortir de l’ornière cognitive « on demande / on fait » qui est souvent biaisée par l’effet « actualité », l’effet « autorité », l’effet « décibel ».
Project Monitor vous permet de définir des fiches projets ou fiches de demande personnalisées en fonction de vos besoins. Vous pouvez créer tous les critères d’analyse et de priorisation dont vous avez besoin : intérêt stratégique, niveau de risque, ROI, etc.
Chaque porteur de demande met à jour son projet avant la réunion de priorisation. Les mises à jour peuvent être suivies en temps réel, en fonction des droits des utilisateurs.
En fonction de la maturité, de la taille de votre organisation et de vos processus, les projets candidats peuvent suivre un processus de validation piloté par un workflow.
Notre solution Project Monitor permet la création de formulaires personnalisés pour décrire vos demandes projets et formaliser leurs enjeux :
Faut-il s’inspirer des conseils des banquiers et veiller à l’équilibre du portefeuille projets ? Si un projet n’est pas un produit financier, il a cependant pour point commun d’être un investissement. Et derrière tout investissement, il y a un risque plus ou moins élevé.
L’équilibre du portefeuille projet se mesure sur ses points d’appuis :
Les arbitrages doivent veiller à assurer une homogénéité de la répartition des projets. Par exemple : les projets contribuant à l’axe stratégique développement durable sont-ils suffisants ou surnuméraires ? Dans le cas d’impact territorial, la question peut également se poser sur la proportionnalité des investissements projets d’un point de vue géographique.
On peut également comme le fait un client industriel, avoir un regard sur l’axe temps. Le temps mesurant non pas la durée du projet mais les impacts attendus du projet :
Cette grille de lecture vise à s’assurer que l’on prépare l’avenir. Si vous n’avez aucun projet à bénéfice long terme dans votre portefeuille, c’est un signal de danger. La pression du court terme a tendance à reporter, sans fin, les décisions qui vont préparer l’avenir. Les projets long terme sont ceux qui créeront la valeur de demain. Selon les secteurs d’activité, l’innovation et l’investissement sont tout aussi cruciaux que l’optimisation.
Voici une première liste de questionnements pour « dégrossir » la décision et qu’il conviendra de préciser en cas d’arbitrage favorable :
Ces grilles d’analyse des risques sont dépendantes du secteur d’activité. Une approche par liste de questions est une pratique efficace. Et l’on peut y associer un système de scoring. Le scoring risque projet relatif étant plus intéressant qu’un scoring absolu. A savoir, comparer deux à deux les projets : lequel des deux est-il plus risqué ? L’enrichissement des grilles de questionnement risque avec les « Rex » (retour d’expérience projet) est une pratique utile. Enfin, en cas de doute, on s’appuiera utilement sur un regard externe à propos d’un projet. Notamment pour interroger les bénéfices du projet.
Les modalités de réalisation du projet sont le deuxième axe. C’est l’axe de la faisabilité du projet. Du point de vue du « triangle projet », c’est l’analyse des sommets « coûts » / « délais »
Concrètement, cela signifie :
L’arbitrage des projets va également se faire sur des critères économiques. Les budgets projets ne sont pas extensibles, même si la valeur apportée peut aider à financer des projets non prévus. Il va donc falloir faire des choix (et donc renoncer à des projets trop chers). L’éclairage financier dans la priorisation va se faire selon la culture et l’activité de la structure. Dans les directions informatiques et direction type « bâtiment » par exemple les projets sont au cœur de l’activité et donc les budgets sont construits pour et autour des projets. La priorisation projet va donc se jouer en deux temps :
L’élaboration des budgets se base sur un inventaire des projets à venir, une estimation financière, parfois plusieurs scénarios. La structure ou la direction va donc avoir un premier temps de négociation globale pour se doter de moyen à l’échelle du portefeuille projets. Dans un second temps, les moyens vont être alloués aux projets. Cette allocation va faire l’objet d’un second arbitrage plutôt unitaire et intégrant l’avancement et l’exécution financière des projets en cours.
Ce processus d’arbitrage éclairé par les finances s’appuie sur des données nombreuses et importantes à structurer :
Si vous avez traité les éléments dans l’ordre du document, vous avez : un projet aligné avec la stratégie, aux impacts identifiés, avec un financement possible… reste la question de l’équipe projet :
Avez-vous les ressources pour réaliser le projet ? La question se pose selon deux angles :
La réponse sur la capacité sera d’autant plus précise si vous avez établi :
Sinon il reste l’incantation « ça devrait passer » mais elle n’apporte pas la meilleure garantie. Un logiciel de gestion de projets vous permet de gérer sereinement la capacité de vos ressources projet. Passez à la planification proactive de vos projets !
Si à ce stade, il reste toujours un doute, un passage côté planning va finaliser le tour d’horizon de la prise de décision sur le « go / no go » du projet.
Un projet ne jamais réalisé dans une « bulle ». Il se mène parmi d’autres projets. Et si ces autres projets peuvent venir concurrencer les budgets et les allocations de moyen, ils sont parfois des « prédécesseurs » ou bien « des influenceurs » directs. C’est là qu’intervient la notion de rendez-vous et de jalon en dépendance entre projets.
La décision peut donc être « oui » mais pas tout de suite. Ce décalage étant motivé par :
Les projections « multi Gantt » du portefeuille projet apporteront un éclairage très intéressant à ce sujet.
Nous avons exploré les variables et les clés de de décisions pour arbitrer les projets. Cet inventaire vise donc à réduire la part d’incertitude dans la priorisation des projets. Cela reste en effet un processus complexe qui comporte une part de « pari ».
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En gestion de projet, l'analyse des risques fait partie intégrante du rôle de chef de projet. Nous vous donnons les raisons de leur importance mais aussi les clés pour analyser vos risques projet efficacement.
Le triangle coût / qualité / délai est un défi à la géométrie ? Vous ne savez pas à quel chef de projet le confier ? Pas de panique, on vous propose de faire appel à un ANGE. ANGE, c’est à la fois une méthode d’évaluation des compétences et une grille de lecture des besoins de votre projet.
Super, le comité d’arbitrage a prononcé un « GO » pour le projet… Maintenant à qui confier la destinée du projet ? Dans un précédent article je vous parlais d’ANGE – moyen mnémotechnique pour envisager les compétences d’un chef de projet. Cette fois-ci je vais vous parler de la mise en application pour nommer un chef de projet.