Arbitrer les projets : Comment faciliter l’arbitrage en gestion de portefeuille projets

collaborateurs réunions gestion de portefeuille projets

Arbitrer les projets, c’est LA décision clé de la gestion de portefeuille de projets. De nombreuses entreprises ont du mal à trouver l’équilibre entre liste croissante de nouveaux projets, projets en cours et capacités de financement insuffisantes. Quel projet faut-il lancer ? Plus précisément quels projets intégrer au portefeuille de projets ? Comment prioriser les projets les uns par rapport aux autres ? Car sans vouloir spoiler la suite, l’arbitrage projet sera avant tout une décision de renoncement à des projets. Le bureau des projets ou le PMO enregistre plus de demandes que son entreprise est capable de réaliser. Les moyens manquent plus que les idées…

Dès lors, on veut prendre la meilleure décision quant à l’allocation des moyens de réalisation des projets. A noter que la gestion des demandes projets est très souvent citée par nos clients comme le processus ayant été drastiquement amélioré grâce à la plateforme PPM.

SOMMAIRE :

  • Comment mettre en place une gestion de portefeuille de projets ?
  • Quel outil utiliser pour aider à arbitrer les projets ?
  • Au moment de l’arbitrage, que peut-on savoir pour éclairer la décision ?
  • L’arbitrage du projet doit être éclairé par le coût et l’impact
  • Les adhérences projets : dernière clé de priorisation des projets ?

 

Comment mettre en place une gestion de portefeuille de projets ?

La gestion de portefeuille de projets demande des compétences différentes de la gestion de projet. La gestion de portefeuille de projets nécessite des compétences en gestion de stratégie et gestion du risque. Afin de connaître, comprendre et suivre l’ensemble des projets présents dans une entreprise, la gestion de portefeuille de projets a pour objectifs d’identifier et d’évaluer chaque projet, afin de pouvoir, ensuite, leur donner à chacun une priorité. Arbitrage et priorisation des projets, comment faire les bons choix pour arbitrer les projets au sein du portefeuille ? La gestion de portefeuille de projets doit s’inscrire dans une stratégie afin de s’interroger sur les raisons de démarrer un projet, de le freiner ou de l’arrêter.

 

Quel outil utiliser pour aider à arbitrer les projets ?

Un outil classique du Projet Portfolio Management permet de réunir plusieurs clés de décision : le graphe à bulles. Il permet de réunir des clés d’intérêt et de moyens à mobiliser. Il permet également de facilement comparer les projets entre eux. Ce graphique à 3 axes (abscisse, ordonné, taille de bulle) rend visuel le portefeuille projet et les projets candidats.

graphe à bulle logiciel ppm

Un logiciel de gestion de portefeuille projets comme Project Monitor permet de construire automatiquement un graphique et de changer les axes analysés (budget, finance, risque, valeur, échéance, …). C’est aussi un outil très utile pour arbitrer les projets, réunir projets en cours et demandes de projets.

Les données qui doivent nourrir vos décisions sur les projets sont nombreuses. Aussi bien sur l’existant de votre portefeuille projet que sur les données prospectives des demandes projets.

Ces données sont cruciales et l’incertitude sur chacune d’elle peut, au cumul, rendre très aléatoire vos décisions.

C’est l’objectif d’un outil PPM (Project Portfolio Management) :

  • Faciliter la collecte de données
  • Fiabiliser la qualité des données
  • Aider à la décision en « donnant à voir »

Si vous souhaitez en savoir plus sur l’atout essentiel qu’apporte une solution comme Project Monitor pour l’arbitrage de vos projets, n’attendez pas : organisez une démo avec un de nos experts produit.

Au moment de l’arbitrage en gestion de portefeuille de projets, que peut-on savoir pour éclairer la décision ?

arbitrage projets

1. Gestion des demandes de projet : Identifier les enjeux du projet

L’enjeu du projet : pourquoi cette demande arrive en arbitrage dans la gestion du portefeuille projets ? La description du pourquoi, de l’objectif doivent primer sur la façon d’y répondre. Exprimer un besoin plutôt qu’une réponse « produit projet ». La réponse peut sensiblement différer à ce qu’on avait initialement envisagé. La soumission d’une demande doit permettre plusieurs réponses projets.

C’est la finalité du projet qui va également éclairer l’intérêt à réaliser un projet. Quelques questions à se poser :

  • Qui seront les bénéficiaires du projet ? L’interne ? Les clients ? les citoyens ?
  • Le projet est-il aligné avec les priorités stratégiques ? A quels axes stratégiques va-t-il contribuer ?
  • Le projet est-il source de chiffre d’affaires ? Si oui quelles sont les prévisions de revenu (optimiste, pessimiste) ?
  • Le projet a-t-il vocation à rendre plus performant un process ? Si oui quels sont les gains ?
  • Quelle valeur le projet va-t-il générer ?

Pour rendre objectifs ces critères et ainsi permettre une priorisation selon l’axe « enjeu », on peut s’appuyer sur des grilles de « scoring ». La méthode MAREVA propose un référentiel d’analyse de la valeur d’un projet numérique et permet ainsi un positionnement relatif des projets entre eux.

Le simple fait de se questionner est déjà un vrai plus. Il permettra de sortir de l’ornière cognitive « on demande / on fait » qui est souvent biaisée par l’effet « actualité », l’effet « autorité », l’effet « décibel ».

Les demandes projets, une fonction clé dans un logiciel PPM pour canaliser le flux du portefeuille

Project Monitor vous permet de définir des fiches projets ou fiches de demande personnalisées en fonction de vos besoins. Vous pouvez créer tous les critères d’analyse et de priorisation dont vous avez besoin : intérêt stratégique, niveau de risque, ROI, etc.

Chaque porteur de demande met à jour son projet avant la réunion de priorisation. Les mises à jour peuvent être suivies en temps réel, en fonction des droits des utilisateurs.

En fonction de la maturité, de la taille de votre organisation et de vos processus, les projets candidats peuvent suivre un processus de validation piloté par un workflow.

Notre solution Project Monitor permet la création de formulaires personnalisés pour décrire vos demandes projets et formaliser leurs enjeux :

  • Champ quantitatif : une évaluation des demandes selon vos critères de décision
  • Champ qualitatif : au-delà des notes, décrivez l’enjeu de la demande. Vous pourrez vous y référer utilement tout au long de la vie du projet
  • Rattachement aux axes stratégiques : l’arme secrète pour s’assurer du bon équilibre de votre portefeuille projet
  • Valeur calculée : mettez en équation, pondérez vos critères et obtenez un scoring. Une façon astucieuse de positionner vos projets sur une matrice de priorisation et arbitrer les projets facilement.
  • Bibliothèque de formulaires : parce qu’on ne décrit pas un projet informatique comme un projet de construction de bâtiment, le formulaire s’adapte au type de demande

2. Arbitrer les projets en pensant à l’équilibre du portefeuille projets

Faut-il s’inspirer des conseils des banquiers et veiller à l’équilibre du portefeuille projets ? Si un projet n’est pas un produit financier, il a cependant pour point commun d’être un investissement. Et derrière tout investissement, il y a un risque plus ou moins élevé.

L’équilibre du portefeuille projet se mesure sur ses points d’appuis :

  • Les axes stratégiques
  • Les bénéficiaires direct et indirect du projet (ou maîtrise d’ouvrage)
  • Les financeurs du projet
  • Les réalisateurs du projet (ou maîtrise d’œuvre) – nous en reparlerons par la suite

Les arbitrages doivent veiller à assurer une homogénéité de la répartition des projets. Par exemple : les projets contribuant à l’axe stratégique développement durable sont-ils suffisants ou surnuméraires ? Dans le cas d’impact territorial, la question peut également se poser sur la proportionnalité des investissements projets d’un point de vue géographique.

3. Arbitrer à l’échelle du projet ET du portefeuille projet

On peut également comme le fait un client industriel, avoir un regard sur l’axe temps. Le temps mesurant non pas la durée du projet mais les impacts attendus du projet :

  • « Pour hier » : les projets contraints mal anticipés (il y en a toujours)
  • Court terme : exclusivement des projets à contrainte réglementaire ou législative
  • Moyen terme : projet d’optimisation des process et de l’existant
  • Long terme : projets d’investissement, de R&D, d’innovation

Cette grille de lecture vise à s’assurer que l’on prépare l’avenir. Si vous n’avez aucun projet à bénéfice long terme dans votre portefeuille, c’est un signal de danger. La pression du court terme a tendance à reporter, sans fin, les décisions qui vont préparer l’avenir. Les projets long terme sont ceux qui créeront la valeur de demain. Selon les secteurs d’activité, l’innovation et l’investissement sont tout aussi cruciaux que l’optimisation.

 

L’arbitrage du projet doit être éclairé par le coût et l’impact

 

1. Envisager l’impact du projet selon le niveau de risque

Voici une première liste de questionnements pour « dégrossir » la décision et qu’il conviendra de préciser en cas d’arbitrage favorable :

  • Quel est le niveau de maîtrise technique ? Est-ce un projet totalement inédit ? Est-ce un projet qui va utiliser une technologie déjà éprouvée ?
  • Quelle nouveauté organisationnelle ? « Project as usual » ou bien dispositif inédit ? Envergure de projet totalement nouvelle
  • Quel est le niveau de complexité juridique du projet ?
  • Quelle est la part d’incertitude – et donc de confiance sur l’atteinte de la valeur ?
  • Quelle est la complexité du montage financier du projet ?
  • Quel est la dépendance du bénéfice au planning ? La clé « time-to-market » est-elle déterminante ?

Ces grilles d’analyse des risques sont dépendantes du secteur d’activité. Une approche par liste de questions est une pratique efficace. Et l’on peut y associer un système de scoring. Le scoring risque projet relatif étant plus intéressant qu’un scoring absolu. A savoir, comparer deux à deux les projets : lequel des deux est-il plus risqué ? L’enrichissement des grilles de questionnement risque  avec les « Rex » (retour d’expérience projet) est une pratique utile. Enfin, en cas de doute, on s’appuiera utilement sur un regard externe à propos d’un projet. Notamment pour interroger les bénéfices du projet.

2. Analyser la faisabilité des projets

Les modalités de réalisation du projet sont le deuxième axe. C’est l’axe de la faisabilité du projet. Du point de vue du « triangle projet », c’est l’analyse des sommets « coûts » / « délais »

Concrètement, cela signifie :

  • Avons-nous le budget pour réaliser le projet ?
  • Disposons-nous des ressources nécessaires (temps et compétences) ?
  • Est-ce que nous avons des adhérences entre les échéances projets ?

3. Prioriser les projets selon les budgets

L’arbitrage des projets va également se faire sur des critères économiques. Les budgets projets ne sont pas extensibles, même si la valeur apportée peut aider à financer des projets non prévus. Il va donc falloir faire des choix (et donc renoncer à des projets trop chers). L’éclairage financier dans la priorisation va se faire selon la culture et l’activité de la structure. Dans les directions informatiques et direction type « bâtiment » par exemple les projets sont au cœur de l’activité et donc les budgets sont construits pour et autour des projets. La priorisation projet va donc se jouer en deux temps :

  • Premier temps : négociation de l’enveloppe globale pour le portefeuille projets
  • Second temps : allocation des moyens budgétaires aux différents projets

L’élaboration des budgets se base sur un inventaire des projets à venir, une estimation financière, parfois plusieurs scénarios. La structure ou la direction va donc avoir un premier temps de négociation globale pour se doter de moyen à l’échelle du portefeuille projets. Dans un second temps, les moyens vont être alloués aux projets. Cette allocation va faire l’objet d’un second arbitrage plutôt unitaire et intégrant l’avancement et l’exécution financière des projets en cours.

Ce processus d’arbitrage éclairé par les finances s’appuie sur des données nombreuses et importantes à structurer :

  • Collecte des besoins projets, déclinaison par hypothèse
  • Suivi budgétaire des projets
  • Estimation révisée des projets du portefeuille
  • Echéancier d’investissement

4. S’appuyer sur le plan de charge des ressources et la capacité à faire

Si vous avez traité les éléments dans l’ordre du document, vous avez : un projet aligné avec la stratégie, aux impacts identifiés, avec un financement possible… reste la question de l’équipe projet :

Avez-vous les ressources pour réaliser le projet ? La question se pose selon deux angles :

  • Avez-vous la compétence ? Avez-vous la bonne méthode pour choisir le bon chef de projet ? La question se répond en « Make or Buy »… et donc un potentiel retour à la case budget
  • Avez-vous la disponibilité ou la capacité à faire le projet ? Et là, c’est le plan de charge de vos équipes qui va aider à l’arbitrage.

La réponse sur la capacité sera d’autant plus précise si vous avez établi :

  • Un référentiel de compétence interne et modéliser des « ressources génériques »
  • Un plan de charge prévisionnel par « ressources génériques »
  • Un plan de charge prévisionnel par « ressource nommée »

Sinon il reste l’incantation « ça devrait passer » mais elle n’apporte pas la meilleure garantie. Un logiciel de gestion de projets vous permet de gérer sereinement la capacité de vos ressources projet. Passez à la planification proactive de vos projets !

Les adhérences projets : dernière clé de priorisation des projets ?

Si à ce stade, il reste toujours un doute, un passage côté planning va finaliser le tour d’horizon de la prise de décision sur le « go / no go » du projet.

Un projet ne jamais réalisé dans une « bulle ». Il se mène parmi d’autres projets. Et si ces autres projets peuvent venir concurrencer les budgets et les allocations de moyen, ils sont parfois des « prédécesseurs » ou bien « des influenceurs » directs. C’est là qu’intervient la notion de rendez-vous et de jalon en dépendance entre projets.

La décision peut donc être « oui » mais pas tout de suite. Ce décalage étant motivé par :

  • Une concentration d’échéances majeures sur une période donnée
  • Un chaînage des échéances et nécessité de bien mettre sous contrôle prédécesseur
  • Un délai pour attendre des disponibilités d’acteur clé pour prendre en charge les projets

Les projections « multi Gantt » du portefeuille projet apporteront un éclairage très intéressant à ce sujet.

Il ne reste plus qu’à arbitrer vos projets 🙂

Nous avons exploré les variables et les clés de de décisions pour arbitrer les projets. Cet inventaire vise donc à réduire la part d’incertitude dans la priorisation des projets. Cela reste en effet un processus complexe qui comporte une part de « pari ».

  • Clé de priorisation Temps : Quand faire le projet ? Quelles échéances majeures ? Quelles dépendances aux autres projets ?
  • Clé d’arbitrage budget : combien pour le phase projet, combien pour le Run ?
  • Clé de priorisation « ressource » : qui pour réaliser le projet, combien de jour ? quelle compétence mobiliser ?
  • Variable Bénéfice : combien le projet va-t-il apporter ? (et quand)
  • Variable Risque : quel niveau de risque
  • Variable Barycentre : quel équilibre

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