Arbitrer les projets : Comment faciliter l’arbitrage en pilotage de portefeuille projets

Arbitrer les projets, c’est LA décision clé du pilotage de portefeuille de projets. De nombreuses entreprises ont du mal à trouver l’équilibre entre liste croissante de nouveaux projets, projets en cours et capacités de financement insuffisantes. Quel projet faut-il lancer ? Plus précisément quels projets intégrer au portefeuille de projets ? Comment prioriser les projets les uns par rapport aux autres ? Car sans vouloir spoiler la suite, l’arbitrage projet sera avant tout une décision de renoncement à des projets. Le bureau des projets ou le PMO enregistre plus de demandes que son entreprise est capable de réaliser. Les moyens manquent plus que les idées…

A partir de ese momento, querrá tomar la mejor decisión a la hora de asignar los recursos del proyecto. Cabe señalar que la gestión de las solicitudes de proyectos es citada muy a menudo por nuestros clientes como un proceso que ha mejorado drásticamente gracias a la plataforma PPM.

CONTENIDO :

• Comment mettre en place un pilotage de portefeuille de projets ?
• ¿Qué herramientas pueden utilizarse para ayudar a decidir los proyectos?
• En la fase de arbitraje, ¿qué podemos saber para fundamentar la decisión?
• La decisión de seguir adelante con el proyecto debe basarse en su coste e impacto.
• Adhesión a un proyecto: ¿la clave definitiva para priorizar proyectos?

Quels outils utiliser pour faciliter l’arbitrage en pilotage de portefeuille projets ?

Un logiciel de pilotage de portefeuille projets comme Project Monitor permet de construire automatiquement un graphique et de changer les axes analysés (budget, finance, risque, valeur, échéance, …). C’est aussi un outil très utile pour arbitrer les projets, réunir projets en cours et demandes de projets. Plusieurs fonctionnalités vous aident à prendre les bonnes décisions.

Los cuadros de mando configurables le ayudan a acelerar la toma de decisiones en los proyectos.

Durante las revisiones del proyecto, es esencial controlar el progreso de los distintos indicadores: calendario, presupuesto y recursos, utilizando las herramientas de evaluación adecuadas.

El gráfico de burbujas ofrece una representación visual del proyecto portafolio y de los proyectos candidatos.

Una herramienta clásica de la Gestión de la Cartera de Proyectos puede utilizarse para reunir varias claves de decisión: el gráfico de burbujas. Permite combinar las claves de interés y los recursos que hay que movilizar. También facilita la comparación de proyectos entre sí. Este gráfico de 3 ejes (eje x, eje y, tamaño de la burbuja) ofrece una representación visual del proyecto portafolio y de los proyectos candidatos.

Informes Flash para un análisis más detallado

El objetivo es ofrecer una visión macro de los proyectos en una fecha determinada. La información que debe cumplimentar el comité se rellena previamente utilizando una plantilla estándar, con los kpis esenciales. El gestor del proyecto realiza sus informes y actualiza los indicadores de su proyecto. Los datos se consolidan en tiempo real.

Presentaciones web para animar los órganos de gobierno

Desde el cuadro de mandos de portafolio se pueden crear órganos de gobierno y animarlos mediante un pase de diapositivas web. El pase de diapositivas puede configurarse para mostrar el estado de salud de cada uno de los proyectos de portafolio. Con el software Project Monitor, el acta de la sesión del proyecto se genera automáticamente y puede compartirse directamente con los empleados.

Au moment de l’arbitrage en pilotage de portefeuille de projets, que peut-on savoir pour éclairer la décision ?

Identifier les enjeux du projet lors du pilotage des demandes projets

L’enjeu du projet : pourquoi cette demande arrive en arbitrage dans le pilotage du portefeuille projets ? La description du pourquoi, de l’objectif doivent primer sur la façon d’y répondre. Exprimer un besoin plutôt qu’une réponse « produit projet ». La réponse peut sensiblement différer à ce qu’on avait initialement envisagé. La soumission d’une demande doit permettre plusieurs réponses projets.

La finalidad del proyecto también determinará si merece la pena realizarlo. Aquí tienes algunas preguntas que hacerte:

• Qui seront les bénéficiaires du projet ? L’interne ? Les clients ? les citoyens ?
• ¿Se ajusta el proyecto a las prioridades estratégicas? ¿A qué áreas estratégicas contribuirá?
• ¿Es el proyecto una fuente de ingresos? En caso afirmativo, ¿cuáles son las previsiones de ingresos (optimistas, pesimistas)?
• ¿Pretende el proyecto mejorar el rendimiento de un proceso? En caso afirmativo, ¿cuáles son los beneficios?
• ¿Qué valor generará el proyecto?

Las tablas de puntuación permiten objetivar estos criterios y establecer prioridades en función del eje "desafío". El método MAREVA proporciona un marco para analizar el valor de un proyecto digital, lo que permite situar los proyectos unos en relación con otros.

El simple hecho de hacer preguntas ya es una verdadera ventaja. Nos saca de la rutina cognitiva de "preguntamos / hacemos", que suele estar sesgada por el efecto "noticia", el efecto "autoridad" y el efecto "decibelio".

Las solicitudes de proyectos, una función clave del software PPM para canalizar el flujo de trabajo portafolio

Project Monitor le permite definir fichas de proyecto o fichas de solicitud personalizadas en función de sus necesidades. Puede crear todos los criterios de análisis y priorización que necesite: interés estratégico, nivel de riesgo, ROI, etc.

Cada solicitante actualiza su proyecto antes de la reunión de priorización. Las actualizaciones pueden seguirse en tiempo real, en función de los derechos de usuario.

En función de la madurez y el tamaño de su organización y sus procesos, los proyectos candidatos pueden seguir un proceso de validación basado en flujos de trabajo.

Nuestra solución Project Monitor le permite crear formularios personalizados para describir sus solicitudes de proyectos y formalizar su challenges :

• Ámbito cuantitativo: evaluación de las solicitudes según sus criterios de decisión
• Campo cualitativo: más allá de las notas, describa lo que está en juego en la candidatura. Podrá consultarlo a lo largo de todo el proyecto.
• Vinculación con los ejes estratégicos: el arma secreta para que su proyecto portafolio esté bien equilibrado
• Valor calculado: equipare y pondere sus criterios y obtenga una puntuación. Una forma inteligente de situar sus proyectos en una matriz de priorización y arbitrar proyectos fácilmente.
• Biblioteca de formularios: dado que un proyecto informático no se describe de la misma manera que un proyecto de construcción de un edificio, el formulario puede adaptarse al tipo de solicitud.

Arbitrar proyectos, teniendo en cuenta el equilibrio de los proyectos portafolio

El equilibrio del proyecto portafolio se mide en sus puntos de apoyo:

• Áreas estratégicas
• Beneficiarios directos e indirectos del proyecto (o propietario del proyecto)
• Financiadores del proyecto
• Los desarrolladores (o gestores) del proyecto (más información más adelante)

El arbitraje debe garantizar un reparto equitativo de los proyectos. Por ejemplo: ¿son suficientes o sobran los proyectos que contribuyen al eje estratégico del desarrollo sostenible? En caso de impacto territorial, también puede plantearse la cuestión de la proporcionalidad de las inversiones de los proyectos desde el punto de vista geográfico.

Arbitraje a nivel de proyecto Y a nivel de proyecto portafolio

También podemos, como hace un cliente industrial, fijarnos en el eje temporal. El tiempo no mide la duración del proyecto, sino su impacto previsto:

• "Para ayer": proyectos limitados mal previstos (siempre los hay)
• A corto plazo: sólo proyectos sujetos a restricciones reglamentarias o legislativas.
• A medio plazo: proyecto de optimización de los procesos y las instalaciones existentes
• A largo plazo: proyectos de inversión, I+D e innovación

Es una forma de asegurarse de que se está preparando para el futuro. Si no tienes ningún plan de beneficios a largo plazo en tu portafolio, es una señal de peligro. La presión a corto plazo tiende a posponer, sin cesar, las decisiones que prepararán el futuro. Los proyectos a largo plazo son los que crearán el valor de mañana. Según el sector, la innovación y la inversión son tan cruciales como la optimización.

Decisiones sobre los proyectos en función de su coste e impacto

Considerar el impacto del proyecto en función del nivel de riesgo

He aquí una primera lista de preguntas que le ayudarán a "desbastar" la decisión, y que deberán aclararse en caso de decisión favorable:

• ¿Cuál es el nivel de conocimientos técnicos? ¿Se trata de un proyecto completamente nuevo? ¿Se trata de un proyecto en el que se utilizará tecnología ya probada?
• ¿Qué hay de nuevo en la organización? ¿"Proyecto como siempre" o un enfoque completamente nuevo? Un ámbito de proyecto completamente nuevo
• ¿Cuál es la complejidad jurídica del proyecto?
• ¿Cuánta incertidumbre -y, por tanto, cuánta confianza- hay en que se alcance el valor?
• ¿Cuál es la complejidad del paquete financiero del proyecto?
• ¿Hasta qué punto dependen los beneficios de la planificación? ¿Es determinante el plazo de comercialización?

Estas rejillas de análisis de riesgos dependen del sector de actividad. Un enfoque basado en una lista de preguntas es una práctica eficaz. Y puede combinarse con un sistema de puntuación. La puntuación relativa del riesgo de un proyecto es más interesante que la puntuación absoluta. En otras palabras, comparar dos proyectos con dos: ¿cuál de los dos es más arriesgado? Es una práctica útil enriquecer las tablas de preguntas sobre riesgos con "Rexes" (comentarios sobre el proyecto). Por último, en caso de duda, es útil obtener una perspectiva externa sobre un proyecto. En concreto, cuestionar los beneficios del proyecto.

Analizar la viabilidad de los proyectos

El segundo eje es cómo se llevará a cabo el proyecto. Se trata del eje de viabilidad del proyecto. Desde el punto de vista del "triángulo del proyecto", es el análisis de las cumbres "costes" / "plazos".

En la práctica, esto significa :

• ¿Tenemos presupuesto para realizar el proyecto?
• ¿Disponemos de los recursos necesarios (tiempo y competencias)?
• ¿Hay solapamientos entre los plazos de los proyectos?

Priorizar los proyectos en función de los presupuestos

La selección de proyectos también se basará en criterios económicos. Los presupuestos de los proyectos no pueden estirarse, aunque el valor añadido pueda ayudar a financiar proyectos no previstos. Así que habrá que elegir (y abandonar los proyectos demasiado caros). El aspecto financiero de la priorización dependerá de la cultura y la actividad de la organización. En los departamentos de TI y de "construcción", por ejemplo, los proyectos están en el centro de la actividad y, por tanto, los presupuestos se elaboran para y en torno a los proyectos. Por tanto, la priorización de proyectos se realizará en dos fases:

• Primera etapa: negociación del presupuesto global de los proyectos portafolio
• Segunda etapa: asignación de recursos presupuestarios a los distintos proyectos

Los presupuestos se elaboran a partir de un inventario de proyectos futuros, una estimación financiera y, a veces, varios escenarios. Por tanto, la estructura o dirección tendrá primero una fase de negociación global para adquirir recursos a nivel de los proyectos portafolio . En segundo lugar, se asignarán los recursos a los proyectos. Esta asignación será objeto de un segundo proceso de arbitraje, más unitario, que tendrá en cuenta el avance y la ejecución financiera de los proyectos en curso.

Este proceso de arbitraje con información financiera se basa en una gran cantidad de datos que deben estructurarse:

• Recopilación de los requisitos del proyecto, desglosados por hipótesis
• Seguimiento presupuestario de los proyectos
• Estimación revisada de portafolio
• Calendario de inversiones

Confiar en el plan de carga de trabajo de los recursos y en la capacidad para realizar el trabajo

Si has tratado los elementos en el orden del documento, tienes: un proyecto alineado con la estrategia, con impactos identificados, con posible financiación... Queda la cuestión del equipo del proyecto:

¿Dispone de recursos para llevar a cabo el proyecto? Esta pregunta tiene dos caras:

• ¿Dispone de las competencias necesarias? ¿Dispone del método adecuado para elegir al gestor de proyectos idóneo? La respuesta es "Hacer o comprar"... y un potencial retorno al presupuesto.
• ¿Tiene disponibilidad o capacidad para llevar a cabo el proyecto? La carga de trabajo de sus equipos le ayudará a decidir.

La respuesta sobre la capacidad será tanto más precisa si ha establecido :

• Repositorio interno de competencias y modelización de "recursos genéricos".
• Un plan de previsión de la carga de trabajo por "recursos genéricos".
• Un plan de previsión de la carga de trabajo para cada "recurso designado".

Sinon il reste l’incantation « ça devrait passer » mais elle n’apporte pas la meilleure garantie. Un logiciel de pilotage de projets vous permet de gérer sereinement la capacité de vos ressources projet. Passez à la planification proactive de vos projets !

Adhesión a un proyecto: ¿la clave definitiva para priorizar proyectos?

Si aún quedan dudas en esta fase, un viaje a la fase de planificación completará la visión de conjunto de la decisión de "sí o no" para el proyecto.

Un proyecto nunca se lleva a cabo en una "burbuja". Se realiza entre otros proyectos. Y aunque estos otros proyectos pueden competir con presupuestos y asignaciones de recursos, a veces son "predecesores" directos o "influyentes". Aquí es donde entra en juego la noción de cita e hitos en la dependencia de un proyecto.

Por tanto, la decisión puede ser "sí", pero no inmediatamente. Este retraso está motivado por :

• Concentración de plazos importantes en un periodo determinado
• Una cadena de plazos y la necesidad de mantener al predecesor bajo control
• Hay que esperar a que los actores clave estén disponibles para asumir proyectos

Las proyecciones "multi Gantt" del proyecto portafolio arrojarán una luz muy interesante sobre este tema.

Ahora solo tienes que decidir qué quieres hacer 🙂 .

Hemos explorado las variables y claves de decisión para arbitrar entre proyectos. El objetivo de este inventario es reducir la incertidumbre que conlleva la priorización de proyectos. Sigue siendo un proceso complejo que implica cierto grado de "juego".

• Clave de priorización temporal: ¿Cuándo debe realizarse el proyecto? ¿Cuáles son los plazos principales? ¿Cuáles son las dependencias de otros proyectos?
• Clave del arbitraje presupuestario: ¿cuánto para la fase de proyecto, cuánto para la Ejecución?
• Priorización de "recursos": ¿quién llevará a cabo el proyecto, durante cuántos días?
• Variable de beneficio: ¿cuánto aportará el proyecto (y cuándo)?
• Variable de riesgo: qué nivel de riesgo
• Variable baricéntrica: qué equilibrio